无谬管理
——总经理的启蒙书（理查·S·史罗马）
最高管理着属于勇者——属于那些技能卓越、敢承诺、而迈向成功的人们；属于那些了解“基础”的重要性，并因而激励自己的人们。如同每位成功的经理所知，“世界上并没有用来鼓励工作努力的赏酬；所有的赏酬，都只是被用以酬答工作成果的。”
如果你梦想成为总经理，就请立即开始以总经理的方式去工作吧。要说服别人赏识你的能力，最有效的办法就是表演给他们看。如果你学会一些基本通则并照着做的话，这并不是高不可攀的。史罗马先生在本书内，清楚地描述了七十条原则，并阐明了如何达成之方法；如果一位“准总经理”想达到成果卓著、足证擎合高阶层工作之需——如果他想做一位“成功的总经理”而不只是一位具有潜力的“未来的总经理”——的话，他必须恪尊这些规则。作者提出了许多坚确可靠、毫不荒谬的忠告，以：
l 避免因人际关系而惑乱了管理行为。（怜悯与同情，实在太容易了）。
l 善用你的时间。（时间是你最重要的资产）。
l 充分授权下去——同时，避免跌入某些“陷阱”。
l 果敢地处理员工的“失败”——与“平庸”。
l 寻找出确可信赖、敢于承诺的罕见人才，并赋予应有的良好环境；
l 取得真正能告诉你所有应知事务的财务报告；
l 果决。（它的确有些冒险——但即使不成熟或不必要的决策，也胜于胎死腹中的策略。）
今日企业中，似乎大多数的经理经常觉得，他们必须深怀愧疚地从事他们所以支薪的工作——领导。但是，领袖的天职，就是领导；“无谬管理”这本书，就是要告诉这些人如何领导。
１、欢迎加入总经理俱乐部
一个“现代的”经理，在一个街坊书店“企业用书”书柜茜浏览着，他可能会抽出我这本书，然后在翻阅了几页之后，惊叹着维和会有这种无情的人，有此胆量写这种高层管理的书。
毕竟，哪一种经营者会写出类似“怜悯与同情，是在太容易了”的这总想法呢？还有一些人，他们认为：“你必须变得无情，以驳斥像‘他虽然无法达成目标，但他的确已经尽了力了。’这种似是而非的声音”；因为，在企业的领域里，确定不移的事实是：世界上并没有用来鼓励工作努力的赏酬；所有的赏酬，都只是被用以酬答工作成果的。对这种论调，你又能有什么评论呢？
我们这位浏览者，可能会辩说：“这种思想已经随着50年代之结束而早已成为过去了！”但是很不幸的是，他错了。因为在这本书中的每个字、每句格言，都是根据于发生在现代企业组织之男女身上的、最真实的管理形态中的一部分。
但是，与这种管理形态同样重要的是，对领导倨傲色的了解与尊敬。今日企业中，似乎大多数的经理常觉得，他们必须深怀愧疚地从事他们所以支薪的工作——领导。
有效的管理——也就是，能增加企业所投入资本之持续价值的管理——相等于“开导性的管理”。领导者所要做的只是“领导”——也就是说，他必须符合一组基本的学说和规则，恒久而果决地“做事”。
领导，并非如想象中的那么困难。除了很少数的人以外，人们常“希望”有人来领导他们。事实上，每个人都需要一个领袖。当然，人们常有渴望自由的意志表现，但这种表现只有当他“事事都如意”的时候才会出现；如果在地平线上出现几朵暴风雨的红橙云彩，这是大多数的人们就开始急着寻找其领袖——就是能够告诉他们应该做什么、怎么作、与何时做，以躲过难关的那个人。
这就是大多数人所以无法了解领导之本质的原因——也因此，当他们在读到本书所说的“要怜悯与同情，是在太容易了”的语句时，他们会觉得，这种哲学已经跟不上时代，有许多自诩的领导者，正试图以对人类需求之了解与感激，来取代人际关系之陷阱，而产生了更危险的陷阱。
作为一个经理，你所能给予你的部属最终要的东西是什么呢？其中之一，当然是一个诚正、开放，而能使他们获得成长的环境。“此种成长的环境，当然必须有对人们成功之了解与赞赏；但同时更须有对其错失和缺点之率真而坦诚的评核”。太多的经理，当他们面对这句格言后半段的情况时，就百般顾忌了；他们实在无法坦然地走到部属面前，直接了当地告诉他说他做错了，所以他们就开始替部属的失败寻找各种“解释”或“理由”。的确，要怜悯与同情，是在太容易了；但是要坦诚公正地评核就太难了。
你必须给你部属地另一个东西是：一个强大地公司，使他们能在那里面发展，并寻求长期地成功。如果当你无法果敢地面对部属地失败时，以“放大眼光”作藉口，替自己找个台阶下。这毋宁是一件美妙地事；但是如此以后，你对你组织内地其他人怎么办？而在你关门闭窗，卷起铺盖，而使你的部属们也因而丢掉工作以前，你又能忍受他们多少次的失败？
而且，对那位犯了重大失败而你又没有适当处置的人，又如何呢？由于你并没有公正评核以使他或力求挽回或另谋它就，你是否就算是照顾到他的最大利益呢？你对他——甚至对你自己——是否够诚实呢？
从而，这种诚实乃是将人类之平等要义浓熬而成的精髓，但我恐怕有许多经理，将对此种诚实而感到不自在。其结果乃造成今日企业中，他们转而依赖于管理的形式与陷阱，而不依存于良好管理的实质。
良好的管理，即有效的管理，意指你必须随时准备告诉人们应该做什么和如何做，但必须费心地避免拘泥于“如何做”的指示。否则，你将掉入其陷阱，部属的所有工作都将变成你的工作。你显然无法授权下去，你已经将你自己从总经理的地位降级成为“职员”了。
更重要的是：为了监督部属“如何做”的细节，所需耗的时间将吸收掉你所有的时间将吸收掉你所有的时间与精神；而这些时间与精神，原应被更佳的用来作“做什么”与“何时做”的决策与追查的工作。因此，当你将自己投入“如何做”的细节内时，会误以为似乎你对自己提供了一条“安全魔毯”或一种仿佛“不可或缺”的虚假重要感；不久你将发现你下一步应该做的“做什么”与“何时做”的决策，都开始得太慢了。而你下一个必须做的“如何做”的行动，将必然是“如何找一个新工作”了。
你必须担忧的另一个陷阱是：剂量太多的教育与训练，常使一个有抱负的经理，日渐呆滞。你会逐渐变得对所有的潜在问题与所有事件的前因后果，都太了解了，而使得你反而被它们搞混了。你的决策将变得很温和，因为你“尚未收集到所有必需的资料”。但是“温和”显然从来不是“有效的管理”中的一个成分。
本书“列举、定义、与描述了总经理们必须坚守以求成效的一些法则”。本书所针对的读者，乃那鞋对现状感到倦怠不满因而不再犹疑；那些不愿再继续被评为“颇具潜力”，而极欲作一个“成就者”的人们。本书尤其要献给那些总经理们与那些由于董事会的不明不察等错误或愚笨的不幸原因，刚刚被或即将被提为总经理的人们。
但究竞什么是“总经理”的真正意义？这个头衔在不同的组织内，可能有且确实有不同的意义。如同本书内所使用的，总经理乃一个组织中最崇高的人，他负责该组织之所有功能——市场规划、销售促进、营运作业（如生产、采购、维护等）、工程设计、财务会计、和人事督导等。他的名衔亦多有不同，有时被称为“执行主管”(Chief Executive Of-ficer）、“总裁”或“董事长”（President）、“副总裁兼总经理”（Vice President-General Manager)、“厂长”(Plant manager）、“执行副总’（Senior Vice President）、或仅称为“总经理”(General Manager)等。相对地，当我们说到一位“功能经理”（funetional Manager，如部门主管等）时，乃指负责某一项特定功能——如市场、营销、或其它功能的人。
对于功能经理，书店不乏他们可用的好书；他们当然也可从本书中获得助益，但这并不是作者最主要的目标。一个人发生最大的问题，乃在他突然间被标示为“总经理”的时候。他所须的行为改变，为突发性与治疗性的。而在同一功能的专业范围内的升迁，通常只须担负已熟悉这工作的大量增加：其处理原则在基本上是一样的，优先顺序的改变也不多，事物景况也大抵相同，只是其范围增大了些。但是，假设在某个星期一的早晨，你踏进了（或你衷心希望如此）一个门上标有“总经理”头衔的办公室。你知道新官上任，你必须“做”些事，你必须有一些“表现”。但是要做些什么事，要如何表现呢？出资者显然期待你做一些事，员工们也一样，但是他们要的是“什么’事呢？本书将解答这两个问题——或至少可以使你开始去找其答案。
如何阅读这本书，全由你决定。你可以像爱朋丝(Alice)梦游仙境时，天使告诉她的：“从起点开始，然后当你到达终点时，就停止。”或者，你也可对几乎每个论点都穷探钻研，而不丧失任何连续性。作者的建议是，你不妨先将目录的标题从头浏览一遍，直到你发现一两句箴言，激起你的兴趣，然后阅读那些章节，以先品尝本书的滋味。如果你实在找不出任何一句可吸引你甚至些微的兴趣的话，那你就不应该买这本书－—而你甚至可能不属于这个企业世界，不能跨入这个俱乐部！
本书所述的原则，如能适切地掌握与实行，将可播散出你空前大量的潜能。当你身体力行愈多的箴言时，你将获得更多的“管理动量”（Management Momentum）；你将发现它们日益强化而且不朽。这些箴言相互之间的矛盾，你将会发现是不可避免的；一次一次地，你将必须去除其中一条而强调另一条以解决问题，并维持组织之完整。
无疑地，一个有抱负的总经理日渐需要的是一种“新哈佛主义”，它为一种基本的，无法反驳的信条，以平衡早已深深结合于无法想像与无法到达的各种“社会”目标中的那些趋势；并助其重获有决心者之动力与热忱。自由世界的力量仍深植人心；事实上，“个人主义”（Individulism）乃自由世界最主要的基石之一。
高层管理之世界，属于勇者；属于那些具备智慧、勇气、与异常的诚实特性之人们。你是否其中之一？让我们拭目以观吧。
２、欲为总经理，请即开始以总经理的方式去做。
就是这样——开始去做就对了！要被称为总经理，你必须先使那些可以作此种任命的人，承认你是一块总经理的料子。必须能说服他们，相信你的能力是凌驾于目前那些成功的绩效纪录之上的。而其先决条件是，你必须先能说服他们，相信你可以顺利地将最佳的部门绩效，转化成最佳的公司绩效。他们将审视一个关键问题：“你能将你追求‘部门要说服他们，最有效的方法，就是表现给他们看，是否你的确能做到。所以，你必须以具有公司目标特性之词汇，将你原先的部门目标转译成新的“公司目标”的重点：
·不要只达到你以前所定市场占有率之目标；要更进一步指出，它在达成较高的投资报酬率上,对出资者之意义。
·不要只减低费用；要更进一步，改善公司的每股所得、现金流程、使用资产之现金流动比率、股东权益之投资报酬率等数字。
·不要只降低应收帐款金额；相对地，要降低公司之投人资产额，要改善投资报酬率，还要加速现金之流通，及提！；万使用资产之现余流动率〕
·不要只要求自己将工程费用维持在预算之内；相对地，要设法发展新产品，以提高市场占有率及毛利率。并以材料或零件之标准化及找寻替代品来降低投入资产之数额。
·不要只减低采购成本；还要改善公司之税前纯益及股东权益报酬率。并以与卖方在延长付款期间上谈判成功，来降低现金流通之周转需要。
·不要只顾到维护工作；要设法避免资本性的花费，以降低投入资金额并改善现金之周转。
·不要只改善产品之品质；还需要以销售金额及销货毛利率之同时增加，来改善每股所得之数字。
简言之，你的想法及做法愈像总经理的话，则你愈可能被考虑去接总经理的棒子。所以，主动而渴望地承诺更多的责任。是绝对必要的。
３、勿容忍平庸之辈
作为一个总经理，你的职贵就是要达成最佳的绩效。你的出资者如此期望；你的整个组织亦祈求你会成功，因为只有你成功，才能保障他们的将来。
如果你想达成最佳的绩效，则不仅你要极优秀地做事，所有你的组织中每一层的人员也都必须如此。“你的职员必须以期待你达成高水准绩效的心情，来确认你”。因此，当你接纳了平庸之辈在你公司内时，你已降低了整个组织之绩效水准。
这条规则，可能是最难以恒常地坚持下去的规则之一了。当你继续在一个组织内工作时，你已开始建立起一些事业上的友谊。你必须经常面对着一种诱感，要去过份地了解部属所面临的许多问题。“怜悯同情，实在大容易了”。
固执地加强对最佳绩效之追求，可能造成不愉快的情况。必然有人会对此种固执无法了解，而且不管你尽多大的努力去沟通意见，也不了解“为何”你要为自己及组织订下这么高的绩效目标。但是，“使他们全部了解”是绝对不需要的！如果你浪费太多时间想使你组织内的人百分之百的了解，那你就必然将遭遇日渐缺乏之效率（efficiency）与效果（effectiveness)的危险。财务报表上，从来不会要有所谓“每股了解率”的这种数字的。
你不能奢望得到比你自己打算付出的更多的绩效或收获。因此，你必须开始对最佳效果的渴望、改革的动力、寻求更多责任之承诺等之追求。一旦达成这种追求之后，则你必将要求你组织内每一个成员，皆有相同水准的绩效；这不仅是公平而适当，更应是一种合理的期望。
当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽过力了”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。
“在企业的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用以酬答工作成果的”。即使在财务报告上，企业绩效也从来不止所谓“每股之工作努力率”来衡量或表示的。能吸引大家兴趣的数字，只有“每股所得”；而且，甚至于平庸的每股所得数字也引不起大家的兴趣。
如果你容许你的组织只达成平庸的绩效，你将会——必然会——被评为“庸碌的总经理”，你的时日也就屈指可数了。
4、“可返决策”尽速去做——“不可返决策”，稍后无妨。
一个人承担起一个决策时，经常时一件很痛苦的事情。因此要学习去分辨，哪些是你可以返还回去的决策，哪些是无法回头的决策。就是说，如果再执行某决策后，洗无法达到预期的成果，那你是否可以使该决策，就像从未发生似地，而将环境回复到从前的情况呢？
因此，例如组织内的报告制度之改革，是“可返的”（reversible）;但开除一个员工的决策，则是“不可返的”(irreversible)。事实上，决策常是介乎完全可返与完全不可返的范围之间的。大多数的决策既非白色（可返），亦非黑色（不可返），而是灰色的——他们常是同是同时结合可返的与不可返的各种因素而成的。
当呢迅速地进行一个可返决策时，需确知你注意到了哪些会影响其“可返性”的因素，并知所行止：如果在一段预定的时间内，无法达成预期成果时，这个决策就必须回头。这是很重要的，因为如果你要执行一个决策，你必须得到你的人员百分之百的支持。如果他们知道你的决策是可返的，而且你是知所行止的，则他们就会很放心地去作，就会百分之百地贡献出来。如果他们不知道当决策后来证明是错误之时，你是否有回头的准备或是你打算一错到底的话，他们就会踟蹰不前了。
同样重要的是，你必须建立起一种精神，以期望你的部属与你相同的行为方式。你的部属在处理可返决策时，与在遇到不可返决策而可迅速将行动计划呈上来时，他们的行动速度，与这个组织进步的情况和速度，是成正比的。
5、别妄想一次解决所有问题——先将问题逐条列出。
当你想解决一个问题时，你真正面临时，事实上，常是一堆问题。一位业余的或嫩弱的总经，最显著的标志是，他常企图同时向他手上的“所有”问题一齐进攻。但是，这种“攻击面”常愈来愈大直至最后，必然地，他想解决这些问题所需的调兵遣将能力已超过了他的思考负荷。失败，就成了他唯一的必往之路了。
公司所以要雇用或提升你为总经理的主要原因，是公司的确有许多问题。公司所以需要一位总经理的唯一理由，也是因为它存在有许多棘手问题。能否成功地处理一连串问题的能力，就是用以区别一位称职的总经理和一个业余或生手的总经理之唯一因素。
解决一连串问题，所以特别困难的原因之一是，这些问题并非不动地站在那儿等候你去解决。它们是一直在变动的——问题的主题、艰难性、持续时间、或影响范围等，都是随时在变动的。
一位专业的总经理，必须学习去“忘掉”这句俗谚：“眼光要看到整个树林，不要只仪在一棵棵的树木上。”他必须同时注意到树木和树林。这似乎很难，当然，这必须是很难的。要将任何事——包括总管一整个组织工作——做得最好，你当然要付出相当的代价。当你在组织中的职责及地位升高时，对付出承诺的需求也随而升高。
因为时间是你最重要的资产，所以要珍惜它而聪明地善加利用。问题是必可解决的，如果你一次只看一个问题的话——因为如此之后，你可以对每个问题，分配一段适当的时间；在那段时间内，你可以集中你全部的精力投注在那个问题上，以求得最佳得解决方法。
抱歉必须提出这个似乎是老生常谈得滥调，但是卡斯特将军（General Custer）当初如果能够集中那些苏城（Sioux）一次只攻越一个山头的话，他可能早就成为最著名的军事英雄了；而他要他们一次进攻好几个地方的结果，就是必然的败绩。英国之所以能够抱住其制海权，乃因于纳尔逊勋爵（Lord Nelson,1758-1805）将“丁字行排列”（Crossing the”T”）的技巧发挥到极点，因此当一搜敌舰进入射程时，他可以将“所有”的战舰对着同一靶点，以广泛，庞大而集中的火力，一次攻打一艘。将所有的问题，就像纳尔逊军队付他所有的敌舰一样。将他们依其轻重缓急，排定优先顺序，然后集中你所有的力量，一次只对付一艘；你将永不被击沉。
6、切勿在小问题上浪费时间
绝对不要把你有限时间，浪费在只能产生些微回报的小事上。作为一个总经理，你必须尽你所能，以保证你的时间只用在会影响“整个”公司——尤其是公司利润——的地方和事物上。
这是非常难以做到的要求，而且甚至在你做到时，组织里可也没有人注意到——除了你之外。有时候，甚至你自身都可能成为你最糟糕的敌人。举例言之，你常倾向于，耗费太多时间在你所熟悉的问题上，譬如，若你原先专精的部门是市场运营，则你将会常被那些市场问题所吸引而耗费太多时间于其上。
此乃一个刚出道的嫩若总经理，经常掉进去的陷阱。他战战兢兢地，害怕他第一次的挥棒打击会不会失败，因此他必倾向于留在他认为最有把握、最熟悉的地方。
但另一方面，如果公司最主要的问题的确是在市场营运上，则一个总经理当然不可因噎废食，不可因害怕掉入这种陷阱却反而不敢接触到市场营运的问题。
在你列举出你组织正面临的所有问题之后，先选出那些确将影响于整个公司的问题，并决定其优先顺序，然后你便能依此顺序使用你的时间。找出影响最大的短程问题，并赐予最高的优先。他们常不难解决，而且其解决常可保证，你能继续面对常程的问题。
决定影响大小的基本原则，必须以利润为依归。假设有二个问题——其中一个有关于销货额之增加，另一个有关于利润之增加——则通常，应该选择关于增加利润之问题为第一优先。事实上，除非下一季的利润得到保证，否则明年的总经理，很可能已不是你了。
经常地，中低层管理人员常会将问题“逐级呈上来”，只因为他们不敢处理它。再提醒你，问题决不可用这种方式送到你面前来。几乎可以肯定的是，它常是“请求你给以顾问与指导”的问题。但是顾问与指导，在你的职务说明书上，是列在最底下的项目。职务说明书上最优先、最强迫性的部分，经常是在讨论结果、检讨绩效，而且经常是以利润、每股所得、和资产报酬率等数字来表示的。不要让任何阿谀回避的词语绕论了你为你自己公司而设定的优先工作顺序。
7、勿理会未标出完成时间之任何计划——不管是多重要的计划
除了很少的例外，一个计划之所以失败——就是说，无法达到（或超过）其预期成果——的主要原因，并非由于其思路不对或目标太高，而系由于有人在计划阶段作了可悲的工作：或是重要的工作全被忽略了，或是它假设的基础出了问题。
对每个重要的计划，在负责人员提出完整而详尽的执行程序与成果计划之前，不要批准。要坚持每个计划皆须包括合理的时间作完整而详尽的计划。
前美国国务卿基辛格博士（Dr.Henry Kissinger）,既以他能在诸事繁忙之时，犹坚持于其计划之最佳文书工作而闻名。当一位助理呈递一份计划给他的数天之后，该助理问他对其计划之意见。基辛格和善地问道：“这是不是你所能作的最佳计划？”。“嗯……”助理犹疑地问答：“我相信再作些改进的话，一定会更好”。基辛格立刻把那计划退还给他。
努力了两周之后，助理又呈上了改良后的计划。几天后，基辛格请该助理到他办公室去，问道：“这的确是所能建议的最好计划了吗？”。助理退了一步，呐呐的说：“也许还有一两点可以再改进一下……也许需要再多说明一下……”助理随后走出了办公室，肋下挟着那份计划，下决定心要研拟出一份任何人——包括享利基辛格——都必须承认是“完美的”一份计划。
这位助理日夜工作三周，甚至有时候就睡在办公室里，终于完成了！他很得意地，跨开大步走入基辛格的办公室。将该计划呈交给国务卿。当他听到那熟悉的问题“这的确是你能作到的最最完美的计划了吗？”时，激奋地说：“是的。国务卿先生!”。“很好！”基辛格说：“这样的话，我必要好好地读疑读它了！”
对我们的新进的、有效的总经理来说，这里面有许多学问。部属可以作得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立其组织的精神：只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。
8、先求得效果，再设法求效率
有效果的经理，首先必须改善其投资报酬率。其次，他必须再改善投资报酬率。再其次，第三步，如果前两步他都失败了的话，他就必须尽快重写他的履历表，并特别强调地加注一条：“离职原因：与老板意见不合”。
改善效率之工作，最大的问题是，这种工作常是很耗时费事的。对同一目的，常有许对方法可以达成；但要定义出各种方法，就必须耗费许多时间。甚至再评估这些方法并选择最佳方法时，还要耗费更多的时间。
有效果的总经理，必须具备一种能力，能很快地拟出足可保证改善利润之行动方法。然后他必须以该方法立刻行动，并步考虑到其它的方法。他首先且首要的是，须保证预期成果之可以达成；然后——而且只有在可以保证了之后——才考虑到是否有更好方法，可以更容易、更节省、或更快地达到结果。
一种很吸引人的谬论致命的问题是，在你可以达到有效果的境界以前，时机已稍纵即逝了。效果，就是目标之达成。通常，你只追求一个或数个密切相关之目标。而且，通常，要达成你的目标，总有数不完的方法。
效率与要达成目标之方法或技巧有关。效率之提高，先须衡量与估计每一种可 达成目标的方法。因此，在耗时废日，蹉跎时光以作所谓的最佳选择之际，可能达成目标的机会，已被破坏而消逝了。
有效果的部队司令官，宁愿集中攻势，而不管其死亡率，也不愿为了降低伤亡而遭敌失败。
9、寻找出确可信赖、敢于承诺之罕见人才，并赐予应有的环境
公司里面，最重要的功能就是“人事”了。像这些原则，我们也早已耳熟能详！但是，真正付诸实施的，又有多少！原则固佳，实行原则的人员更为重要。所以人事功能为最重要的功能，这就是如何征求、取得、偷得、或抢得公司所急需的人才。
企业组织之成果，乃直接受制于组成该组织的每一份子。“人才难求”一直是、目前还是、未来也必然是一句真理。因此，作为总经理，你绝对优先的工作，必然是评核你组织内外的人员，以寻找出那些稀罕的人才，他们能够真正地被赋以重任、迈向成功；然而再——此乃解决本问题之关键所在——建立一个适于他们的环境。你必须提供一个在各层管理阶级上，不断扩充机会的潮流，以使得称职的经理人才得以表现出来。这些人才，将成为你领导公司成长的基石。
举例言之，在足球场上的成功，事实上其胜负在“球员人事办公室”内已经决定了。球赛之胜利或失败，在选择球控及球队经理时，即已开始了。球控（或经纪人）能力之范围，常可决定该球队最后的成功。
以此类推，最成功的球队，常将其战略或战术之运用，塑造成一种模式，以使得每一个富有潜力的球员可将其能力发挥至极限。此种实例多而明显。主动进取、攻势猛烈的前锋们，乃是辛普森（o.j.sinpson）之开路先锋；而坚强不屈、防御坚固的后卫，又为纳马斯（namath）与塔肯顿（fran takenton提供了最安全的堡垒。
成功的企业总经理，必须不屈不挠地善加实行本原则。
10、人事决策之延搁，绝不值得。
你的绩效，乃你的组织内所人员所达到的成果之总和。因此，当你在检讨这些人员的绩效时，你必须将成果良好和成果差劣的人员加以区别。对此二种人员，你都有责任“做”一些事。
成果良好的人员，应被视为考虑提升时之合理的候选人。你必须提供他一个更广泛且更密集的挑战和机会。不要对他在提升后之能否成功，抱有任何成见；你所需做的就是，请他登上那个座位，再让他的表现成果来为他自己讲话。
在一个实施“目标管理”(mbo,management by ob-jectives)著有成效的环境里，每个人都可以知道他是否达到预期的成果；你毋须再告诉他。而同时，因为他知道他的成绩，他必须也将“期望”能获得更大的机会以表现他更多的潜能。对提升决策之延搁，将打击他对主管的尊敬；有一天，他将走出你的组织之外，以寻找更大的机会。你将失掉他。
另一方面，如果某个人员并未达到其成果，则不仅他知道，他的同辈及下属们也知道这件事实。此时，如果你仍容许他尸位不让，则你等于是在宣称，在你的组织内，不能达到成果，也无所谓。那么，落后者（失败者）可能因为你的“拯救”而松了一口气；但是超前者，就只有另谋发展了，他们必须去找寻另一个可以认知并常识其才华的组织。
不必尝试去挽救任何人。当一个人到了三十或四十的年岁时，他的一切都早已定了型了。要记住，衡量你的绩效的，是“每股所得”的数字，而不是“每年度变换职业率”的数字。
11、宁可控制稍严，切勿控制失灵
“有效的控制”乃是指，若无总经理之认可或同意，不可做任何重大（即影响到金钱、人员、设备等等）的决策。由于企业组织乃是一个运动中的机体，你的控制情形必须经常加以检测。有些检测可来自公司内需要求和环境之改变。其它的检测则来自你组织内的成员，经由各种激励方式，追求自我行动的目标。
作为总经理，你无可避免地必须为公司的继续经营而负责。你可须知晓重大或可能重大的决策。对这些决策，你必须参与在内。在最近的商业电视节目中有一段问答的题目是：“当你为某件事务负责时，你应该知道多少有关该事务之内容？”其正确答案是，你应该知道的，恰等于你要成功地达成你作为总经理的义务时，所必须知道的。如果你无法实施经常而坚强的控制，最后的惩罚是，无法达成目标——其结果，必须是无法继续保有该职位。因此，对公司，也是对你自己，最重大的利益是，你也许要稍微——即使是稍微太过份地——深入地参与重大事务进行之监督过程；这比稍微放松地控制，要好得多了。
12、取消（或减轻）现有的控制，比添加控制，要容易得多。
当你执行一套控制制度时，要确定，它必须是比所需要的控制还紧一些。如果它只是比所需的稍紧一些而已的话，则在部属方面应该是不会有不正常的敌对反应的。反之，如果你的控制不足，则你除了逐步旋紧该控制制度以外，别无他法；如此，则部属将产生很恶劣的反应；其中部分是由于他们对日渐增多的纷扰感到怨恨与不安，另一部分原因则是由于，他们将感到，你实在不是他们所期盼的领导者。他们对你的信心将遭受打击。
然而，如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可增高。初期的强硬控制可表现你的统治权力，部属将因之对你产生敬畏。继之的放松将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。“毕竟，”他们会说：“我们能力是很强的，而且老板也接受这点了。”
要确定你最初的控制计划，系基于公司的需要。这种基本需要，乃是为了改善“每股所得”之数字。你的控制计划必需与此种需要相同；它不可以被觉得只是主管在满足其个人的怪念头上的一些花招而已。最能化解部属反对意见的，就是你成功地将你的控制计划与公司的目标契合的适度。
13、控制周期愈短，愈见成效。
每一个重大决策的四周，皆围绕着一围气氛，笼罩着各种环境、评伦、异议、相互矛盾但平衡的利益和意见等等。不论如何审慎，各种文件常无法掌握该决策之“气味”。这些文件只有在重大事项发生而致无法由你的记忆中除去时，才会被记起。
你的部属很少受到你“所说的”之影响，但却常会因你“所做的”而深受感动。要说“我正在进行控制的程序”是一回事，但真正地去执行它，又是另一回事。
“控制周期”（control cycle）乃指一个决策由构思、文件化、核准、执行，到获得成果，所需的时间。控制周期愈长，则各种干扰性的发展愈可能发生，而减弱了控制之力量。此时，你即无法坚定地执行控制程序，因而必将产生不好的行为。你将无法完成任务。而你的部属们，在潜意识接到你这种暗示之后，亦将以之回应。
然而，对许多决策而言，其控制周期必须很长。处理此种控制周期，惟有将分隔成数段，因此而可用逐步或逐段控制周期，惟有将之分隔成数段，因此而可用逐步或逐段控制来执行有效的控制。“甘特图”（gantt chart）、“里程碑”（milestone）等有用的工具，乃用以控制执行的进度及防止重大差误。
最重要的，必须确定每个“控制检讨点”（contuol reviewpoint）皆互为相关而有意义。它们必须能反映出该计划活动中每一个自成一体的重大阶段之情况，不论其是否包容于一个功能内或同时涵盖数个功能。尤其是于各种不同的功能——如市场营运与工程设计、研究工程与生产工程、成本会计与产品管理等等——相交会之“点”，特别重要。
而且，必须确知所有个人——而不是其部门——皆被认知与衡量。若所有其它衡量方法都不适合时，日历日期，常可作为控制程序中有效的工具。
14、无人能永远保持100%之贡献
要传述这句话，或甚至使一大批经理都同意这句话，都是很容易的；但要激励部属，使其为发挥更大潜能而更有效工作，却又是另一回事。浓度当尝试去激励部属时，不要老是想变成一个心理学家。你是否了解员工“为何”能或不能“全速前进”，并不重要；重要的是，他是否正在“全速前进”》
你若想提供适宜的激励性领导，最好的方法是，驱策你自己先达到想像和革新的极限，以在部属之间产生一股永远扩充着的挑战热流。当他们由一个成就跃至另一个成就时，他们将了解，他们正在成长与发展。信心之加强，将推动他们更快速地前进；直到最后，那些真正以“最好”为目标的人——就是那些以你的职位为目标的人——将开始产生他们自己的自我挑战热流。
在企业内，如同在生活上，“完美”的境界是只能趋近，不能达到的。但是力求完美之“奋斗”，则是在企业内，与生活上，获取成功的基础。这种奋斗，包括不时地以双手攀过树枝，而迈上树尖的努力。此乃对生活与工作提供色彩、震颤、冲劲、和活力之主要因素。
企业世界，属于快捷敏锐者。它乃你首需具备之要素，如果你想品尝成功的逗人美味及失败的刺人创痛的话。而我们如何使用这种奋斗的方法，乃是我们所做的一切，最终的量度。
15、经常而主动地衡量其负责性，为改进其工作成果之保证。
这个原则，事实上乃由五个不同的箴言融合而成。第一个可由“经常”（consistent）与“主动”(aggressive)两个字眼看出。如果终本书能留给你一些影响的话，我希望你能记住，一个总经理“必须”知道他的组织在当前所处的位置及方向。而知道其地位及方向的“唯一”方法，乃在一定时间、一定地点，皆须检计其成果。其次，“检讨”的程序，必须为“数量化”的模式。所有形容词与副词，只有当其是跟随在数字后面以描述真正情况时，方才适宜；且只有当其是用以传达它对情况好坏之判断时，方才有用。
第三个箴言，可由“负责性”(accountability)一词获得提示。其基本假设为，相当有效的“目标管理”（mbo）计划正被适当而成功地执行着。有了MBO计划，并且只有在个人的能力可被定期地、正式地、以各人目标为基础来衡量时，则个人必尽其所能地工作。这就时负责性的基本内容。
第四个箴言包含于“保证”这个词内。有了上述三个箴言，你必得就承诺此种保证或另谋他就二者之中，择一而行。
第五个箴言为，对“成果”之无休止地强调。在企业世界中，个人的价值乃直接且唯一地，正比于该个人所产生之成果。
16、计划与控制之成果，与其执行者在组织层次中之地位成反比。
“负责性”愈趋近于“工作者”，则整体之绩效亦愈佳——也就是说，愈有效果。每天，位居第四或第五或甚至更低层的人员，常要花费数百倍、或甚至数千倍于其他人的金钱与时间。如果计划与控制只及于组织之最高管理阶层，而其目标之承诺却由大量的金钱与时间综合而成；则要他们了解该计划，其可能性几乎为零。在此情况下，如果竟然能达成目标，则此仅更证明，它应可达成更佳成果。
一个公司的绩效，乃由其组织内每天所发生的数以千计之小交易积累而成。诸如：销货之退回与折扣之接受，乃逐次而单独地达成的协议；运费，乃以其装货出仓之次序，逐笔发生的费用；生产，乃逐个完成的程序；推销员的电话费，乃是个别而单独的事项；等等，等等。
因此，对可控制或不可控制的会计报告或非会计报告之管理控制的价值，乃随其渗透入该组织层次之深度，而呈几何级数地增加。你对这些个别交易事项之过程，了解得愈多，则控制的能力愈大。
同级人员对同级人员绩效的探查，为增加生产力最有效的手段之一。事实上，它乃惟一有效手段——来自该人员之上司的探查，并非有效的手段。至于同级探查之效果，再没有比公司全体一致的报告制度更有效的保证了——此种报告制度，可以扫除个人绩效遭受隐匿之可能性。而认识到你的绩效将为同级及上司所明见，这种认识，将保证你必可达成一个可被接受的绩效水准，或者，造成你职务之终止。
17切勿接受“只有数字”的财务报表；必须坚持编制报表者加上文句说明“良好—差劣”之评述与诊断。
你经常可发现，部属常尝试在报表中少填上其计算后的数字，并且有意而审慎地避免提及该数宇之真正意义。他们知道你对维持数字结果的坚持，因此，为了逃避受到伤害，他们经常提供比你所能找到的还要多的纯数字资料。
当你第一次接受一个“纯数字资料”之报告，并带回家里自己做分析与比较的工作时，就是你踏出了无法挽回的第一步错误，而将你从总经理的地位，降级到“工作者”的地位。
数字报告有许多来源。成本报告可以精确地、彻底而完全地、显示出所有的数字；但是却无法用比较明确的文字，告诉你某种新产品或计划是否应该放弃。由工业工程部送来的生产力报告，可显出上周的数据，但却常省略了其关于“年度累计成果”之比较性的陈述，而此种比较，常为导致对各领班的特殊行动与指令之来源。
企业之逻辑与决策，以数字为基础；但企业之管理与行动，却是以副词及形容词为基础。因此必须坚持，部属经常在其数宇报告内附上判断性的陈述。并且坚持部署对由数字所显出之症状，有诊断性的文字。如此做之后，你才能真正得知企业之状况—而因此成为更佳的总经理。同时，你也是在作积极的行动，以培养出更称职的部属。
18、管理存货及帐款，不只计其数额，亦应查其背景。
一个典型的由一位受到财务报表所惊吓的总经理所下达的指令，为一句直捷的“降低存货”。但是在缺乏情况及条件的描述时，这种指令的结果—如果他的部属真的遵令去做的话——很可能是，存货的确降低了，但是，也是不可避免的，所降低的内容却错了——项目、金额、与时机可能都错了。
如果存货“必须”“猛然”年低，则只有“A”级项目（即在总成本中占了最大部分之项目）才是受影响的项目。你将减少采购之数量并延缓进货，然后，在你当月中的数字，的确降低了。然而，“下个月”的进货数量将因此而陷入险境，因此必将使未来利润受到腐蚀；此将造成对未来的存货与生产水谁之继续降低，然后，终于达到存货的最低点—企业之“清算”。应收帐款之降低，亦是同样的情形。
所以，不要只注意存货之总额；更应去分析，存货成本所投入的，究竟是产销过程中的哪一个部分。因此，存货管理之“范围”乃定义为，存货中，原料、在制品、及成品所占的相对金额。“原则是，当成品中之工程成八趋近于零时，则存货当以正比例地，投人更多于成品之中。”相反地，当成品中之工程成本（即产品成本中，工程费所占之金额）渐增时，则存货金额当以正比例地，投入更多于原料之中。
每单位可销产品中，工程成本所占愈少，则其“可用性”将成为愈重要的采购因素。这对工业产品尤其正确，因为当产品之工程成本愈小时，则使用者对该产品之重置计划也就愈形次要了。可以提供最经常“可用性”的制造厂，将获得更大的销售，从而到最后，将获得最大的市场占有率。
同样的道理，应收帐款之管理，对其待收期间和未收期间之比，应比对其总额，更为注重。如果所有应收款都是即期可收得的流动帐款且无何争论坏帐之可能，则此种投资，愈大愈佳。只有帐款待收期间之过久与收款困难之可疑性，才能告诉你，何时须有娇正措施。
在任何情况下，皆须经常以市场需要情形来衡量存货与帐款之投资。世界上并无通用于各行业的所谓“最理想的’比例或金颇。当然，毫无疑问的，总是愈少愈佳。
19、以各项工作对利润之影响程度，排定你的时间及计划之优先顺序。
公司所有有关人员在心目中对你—总经理，的第一个期望是，想办法增进公司的获利能力（Profitability）.你的第二个责任是，想办法增进公司的获利能力。你的第三个责任仍是，想办法增进公司的获利能力。如果你无法达成这三个最优先的责任，则你就不必再考虑其它次优先的事项了—因为你已不会继续在那位置上为它们烦恼了。
经常地，公司的刊物会发表一些可怜的说词，热烈地谈到它更为旺盛的士气、或更大的市场占有率、或更高的销货金额、或更好的什么跟什么项目等等。这只是因为他们实在提不出获得利润增加之报告，因此挣扎着提出一些看来像是“好的”东西来。
然而，迄今我尚未见到“财星杂志”（Fortune）在编制其“五百家最大企业”(Top 500)时，’曾以“每股士气” “每股市场占有率”、或“每股销货额”、或“每股x x”等其它事项为标准。他们所报告及编列名次的标准，也是投资苦最有兴趣的项目，就是“每股所得”（earnings per sharc）或“净利”(net profit)。因此，你必须持续不断地检讨你的时间及公司的计划（它们经常占用你部署德时间）以确保你能最先解决或管理那些最重要的问题与活动，以对获利能力产生最大的助益。
不论其它事项在优先顺序上的要求如何，如果你无法以其对获利能力之影响性，来安排各种活动之优先等级的话，则最佳情况时，你将使公司无法达成其可能之最大利润；最坏情况时，它将使你根本无法赚取任何利润。结果如何呢？你的名字将出现在董事会议程上的第一条会议主题内，以备董事会讨论他们所必需采取的行动：“成立一个委员会以寻求更换一位新的总经理。”
20、管理行为，求其自然：（1）不怜悯，不抱怨；(2)填补因职权及工作之死角所造成的真空。
所有人类都是不完美的裁判。其所作之裁决中，错误的可能性，正比于其对所发生事项缺乏了解之程度。换句话说，你的感情因素用的愈多，则你做出审慎裁决之可能性，就愈低。
管理一个组织时，你无可避免地，必然要管理到“人”。而且，也许在感觉上似乎很令人厌恶地，你必须操纵人类，虽然并非经常为之。如果你允许自己在与他人交往时，奢侈地付出同情或加予痛苦的敌意，则你乃在威胁着你的职权，而这些职权正是你的部属们很吝惜地托付给你的。在你任性而为之后，你很快地会使某些人认为你是“伟人”，但其它人却只认为你只是一个偏见且偏激的低级神袛。而且不久之后，将“没有人”认为你是一个总经理。
部属因此而产生之怠工，如果被你忍受的话，将很快地导致无法达成期望的成果；因此，它终将演变成为无法忍受的。要很留心地注意到这些初期的警号：预定日期之延后，组织人员在不良情形发生时无法自动而积极地转移至另一个补偿性的方案，等等。一旦你发现这些症候，要立刻建立起一个合理的行动周期。如果你的部属无法准时地行动，则你必须走出办公室，“亲自”去到行动现场，“亲自”召集有关人员，并且在达成可“亲自地”衡量成果之目标前，不要结束会议。
只有当你的部属看到，在公司面临问题时，你如何、何时、与为何亲白地采取行动时，他们才会决定对你奉献出或多或少的尊敬。“只有”行动能为你赢得尊敬；“不行动”只能得到“不尊敬”。如果总经理无法填补其组织内职权或工作上的真空，则或是有别人（即新任总经理）来填补此真空，或是公司将趋向败亡之途。
21、经营者对员工之责任，乃在创造一个环境，以使每一个人都能获得发展之机会：并：（１）协助能够掌握机会的人；(2)尽速撤换无法掌握机会的人――不论其原因为何。
一个总经理常被塞予许多责任，其中包括一个有关于公司员工的重要责任。当然，如提供安全的工作环境、防止遭受歧视，等等事项，为其责无旁贷者。
然而在此我们要谈到的，你最重要的责任为，同时尽到你的增进投资报酬率(ROD)的责任以激励员工以达成报酬率目标之责任。
你的企业组织是山个人组成的。就如同你必须审视过滤公司型录上的每一项产品以选出最适合客户要求者一样，你亦必须审视过滤你整个组织的成员，以选出的确能适合组织需求的人员。要找出这些适合的人员，有两种方法。
第一个方法可以简单地称为“扮神法”。许多经理的确试着去扮演那个角色，这的确是很可笑的在“扮神法”下，你的每一个部属的能耐如何，全凭你自己的假设与决定；你只须坐在你的鹅绒宝座上，对他们的能力，作各种预断即可。很不幸地，这实在是一个“人”所不能扮演的角色，因此其预断的结果，通常只是那位经理的一种偏见与臆断而已。
较“有效”（通常也是较难）的方法为，经常建立一种组织环境，以创造各种机会，使各人之能力得以表现出来。当你第一次看到你的一个部属对某种挑战产生反应时，就要立刻开始加强挑战之循环。这个部属，当发现其努力受到注意与支持，并引来更大挑战时，将更尽力寻找更多方法以表现其日渐成长之信心。他已经受到激励了—结果，他亦将增加公司之ROI。你已将你的责任逐渐授至你的部属，而你整个组织之结果，亦将因而改善。你所须作的事只是，拒避由你自己去判断部属成就的这种诱惑；你应该让部属的“成就”去为他们自己说话。
如果有某些人并不对挑战产生反应，则这些人必须汰换。切勿将你的时间偏离改善ROI之努力，而转至尝试去了解“为何”他们无法产生反应；必须接受“他们做不到”的这一个事实。如果你没有立刻汰换这些不尽责的人员，则你将导致两种你无法承担的痛苦后果。第一，其他部属将把你的不行动解释成一种讯息，暗示你对“无绩效’的默许。其次，也是更重要的，即那些不尽责的人员将变成对他们的部属的一个事业上的阻碍。其结果，主动进取而雄心勃勃的优秀人员，将离开你的组织去寻找其他的机会。试想，在你面试的工作申请中，有多少人将“寻求更多机会”作为其离开前职之原因呢？
22、有计划地改善作业环境，以求各项方案之同时进展
你和你组织的发展，每天只能往前推进一些。如果你这这个组织的总经理，无法开展适量的成长方案，则你的组织必然失去挑战性，而你也必然无法达成最大的成果。这有点像一位农夫的故事：经年累月之后，他终于发现，如果他每年都将所有100亩地全部种植，则他所得自这百亩农地的收获，必将远多于每年一亩地轮耕之所得。
你可以同时进行的范围，完全取决于你的想像力及你的组织之容量。的确，你已将一些方案在同一时间进行，但太多的总经理无法促使这些同时进行之方案，在预定的“同一时间”达到愿望。如果一个组织在某一段讨间内，能完成更多于执行的计划方案，则将滋生更大利益；盖如此你可以因更大的控制能力而做好更多的计划工作。
所以你的目标应放在，一组平衡地混合着的计划与执行之方案，以间隔安排的完成日期，使所有计划方案能在执行方案开始之前全部完成。足够而复杂的多种方案，将使你的组织之努力，获得１１０％之成效。
23、“时间”才是你的真正敌人——其它如竞争环境、律法规章、或经济因素等，都不是。
有许多力量，影响着公司的成长与获利能力：竞争者的行动或反应、新的规章法令、重大的经济潮流、市场的健康性、购进原料与服务之成本等等——这些只是你无法控制的力量中之一小部份而已。你所能做的最佳的事是，尝试去预见其发展并开始一些步骤，以减缓它们的影响。但是要获得足够的了解以作合理的回应，需要时间；要明确地表达回应的方案，需要时间；要动员整个组织以完成该方案之计划与执行，需要时间；要获取对各项行动之回馈以改正各方案，更需要时间。
今日社会中，我们常听到也读到许多有关于保存环境、保存能源、与保存资源等之需要。但一个成功的总经理之标志为，他首先且首要地，必须“保存时间”。他必须节约并善用时间——不只是他的时间，还包括他整个组织内，集结起来的时间。成功地保存时间之第一步为，认识它的重要性。一个经常表现出急迫感的总经理，最能赢取此种认识。
如果一件工作值得去做，则它不只值得去做好；它若能在昨天就做好的话，就更值得了。
24、过度耗时于事前计划之冒险， 远胜于对不可预测问题之盲目安排的过度依赖。
我们太经常地急于想开始做某件事，以致于无法完全了解我们要做的究竞是什么事。“开始做”可以给我们一种立即且有形的刺激与满足——成果！我们己步上征途！
但是，随着时间在组织调整之间的飞逝，大家期待着一些可见或有形成果之压力，亦快速地增长着。计划目标已经被公正而容易地定义出了——它们非常吸引人，且令人翘首企盼着。出资者或董事股东们，很快地在其记忆中，牢牢地烙上了那些目标。
因为你必须对成果负责任，你——总经理——必须同时挺冒着对执行困难的低估与对你克服这任困难之能力的高估之双重危险。如果这些确实是成长性的计划，则你在执行时将面临的困难，如其定义可知，必当远超过你及组织的经验及能力。
从开始实施一个计划到预定达成目标的日期之间，有一定的付间。只有两种功能可以占用这段时间：第一，计划——预测可以发生之问题，并找出可解决的行动方案；第二，执行。富干生产性与想像性的计划，常可加速其执行进展。计划需要时间,但这些时间却是值得花的。
一个方案在其执行阶段，最容易受到伤害——此乃由于许多各式各样、不可控制的力量．常可对之造成致命的打击。对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。如此，不仅对公司较佳、对企业出资者较佳、对你亦较佳。
25、计划虽并不见得太过窒碍繁杂，但却是沉闷乏味的—— 此乃所以我们逃避计划工作的诱惑力会如此大之原因。
计划是一种默默无闻的幕后工作—一几乎常为一种“幕僚”功能，为一种“我们的确应加以正式化”或“应再加强”的 一种工作。然而，建设性的、有态义的计划，至少，亦如“执行”的挑战一样重要。
我们经常可以亲眼看到某一位“执行者”似乎很悠闲容易地在做事。我们却很少看到他花在准备性的计划工作上的许多时日。当场作一个决策的确容易——但只是在你对其每一个可行方案都已经彻底想过并评析过了之后。那么，为什么我们在寻求并从事计划工作时，仍是如此犹豫呢？。“计划”，它的最显而易见的外貌，就是它那重覆性的过程——就是说，一个计划者，必须逐一审视“所有”各种可行的方案，并将其可能发展的情节都写出来；如此以后，给予任何一个似乎合理的可能发生事件后，即可很容易地导衍出其适宜的反应，并因而达成其目标。
姑不论及评析各方案与决定选择等工作，单是列举所有这些方案的工作，即为一种必须很谨慎周密的活动。和它比较起来，参加一个学会例会或讨论会、巡视厂房、拜访客户，甚或促销一个订单等，都显得容易得太多了。“计划”必须有的耐心与毅力，远超过任何“执行”工作所需者。你必须检查再检查，以确定你不仅已对每个可能方案之发生设定了适当的概率，又己将所有可能方案皆毫无遗漏地考虑进去了。这的确是一件令人厌烦的工作——的确没有人，尤共是总经理，能从这种厌烦中享受工作的乐趣。
26、“能量不灭定律”亦适用于企业组织上：必须不断有能量投入该系统内以贮存、维持或增加其秩序。若无能量之持续投入，则该系统必将随其混乱之增加，而日渐变质腐败。
与“牛顿第一定律”——动者恒动——不同的是，企业组织一旦开始运转，却无法永远保持恒动的状态。市场上的怪异行径、竞争者的行动或不行动、法令规章的更改、国际市场上的发展、政治行动或不行动之后果与可能是最重要的，该组织组成人事之变动等——所有这些以及其它未述及的力量，扰乱了整个组织之进程。如果你对这些力量不加经心注意，它们将使组织之运转益形混乱。
更糟的是，一个企业组织，如果不能使其日益趋向于达成显著的成果，则必将日渐趋向于失败。一个公司绝不可能静止不动地立在某一个地位上；其结论为“公司经营如逆水行舟，不进则退”。就如同产品生命周期之正确性（此种周期之曲线，经常可在各种典型的行销管理著述中见到，而且常是在其最初第二或第三章中即已述及了，“公司”之生命周期曲线之理论亦正确无误。其相似性极多，但只有一个重大的不同：即“公司之生命周期曲线为可控制的——它不必一定趋向下降”。公司之健康与适应力，乃直接反映出其经营者——尤其是总经理你—一的活力、热忱、与想像力。
想想看，当一位昏沉或自满的经营者被一位新任而积极的经营者所取代时，对公司的转机——将这些事件看成公可的生命周期曲线中，一个有利的、建设性的转折点。若持续地缺乏适时的、从各种功能的、新鲜的投入，则意味着这个公司将慢慢地，但必然地（也是不避免地），表现出日渐下降的趋势——首先表现在ROI，然后是新订单、然后是工作之积压、然后是销货、然后，可能更糟的，又是ROI、。然后是投资之停顿（为一种避免更大的现金问题之替代做法；亦即恶性循环之必然结果）、然后继续下去，公司之组织将日趋淹没，直至空无所有。
公司的需求，如同其所在之环境的需求，是各式各样的。没有一个乐团之指挥，能允许其中某一种乐器持续地掩盖住整个演奏；但在你所知的总经理中，有多少位是经常特别强调某一种单独的功能——例如“行销’——的呢？若无法将各种功能揉合在一起，则一个公司将如同一个个人一样地动作——即使当投入之刺激维持不变时，其反应亦将日渐萎缩。直到，在足够的时间以后，所有的改革媒体都敲起了丧钟之后，这个组织就再也不会对人和刺激产生反应了。
27、成果乃源自条件—即其作业环境。在条件没有改变以前，不要奢望成果会有何改变。
成果，不论是财务上的或其它功能上的，只是企业中各种力量之行动及相互作用之结果。一些较重要的企业力量——人员(people),产品(Products) ,厂房(Plant),和策略（policies)——乃可以由你直接控制者。根据定义可知，你的竞争者的企业力量，乃非你所能直接控制者。而竞争者亦只能以间接的方式形响你的公司，就如你只能以间接的方式影响他们的公司一样。
作为总经理，大家都期望你能达成比以前诸任总经理更好的成果。计量成果之唯一量度为，其对公司获利能力之改善程度。
在一个企业坏境里而，最好而最有效的改善，为有条理的改善。要达成有条不紊的改革，必须于事前可能谨恤而完善地计划其改革之过程。计划之目的必须为，达成或甚而超越原定之ROI；它可能是一个比该公司在最近的历史中所纪录者还要高的数宇。一旦达成此目标，你即可开始考虑适宜地改善可用的资源—即4P：人员、产品、厂房和策略。通常并不需要太早改革所有这四种力量的资源。但一步一步来，不需几年光景，所有这四个领域都必将有所改善。
一旦对改革的需求，成为公司的特殊目标之后，部属将会体会认识到 ,在他们个别的工作领域内实施改善之必要性。也许他们仍需有更多的激励以遂行此改善过程，但他们终将，或许带些勉强地，体会到改善的需要。此时，始自第三第四或更低层经理人员的细部计划即可以定案，它不仅将促成期望的改革，并且亦可用以衡量及控制其进展。
你自前任总经理手中继承来的人员、产品、厂房、及策略，经过重新布置后，当可产生一些成果。即使在短期内，此种布置维持不变，则亦将重复地产生该成果。但是长期观之，如果此种布置一直不变，则终将腐蚀其绩效。
28、掌握时间！
时间，的确是一瞬即逝的。它就像一条无穷尽无休止的铁链；要想有效地利用时间，你就必须紧紧“钩住”那条铁链，拖着它前进，而不能只站着看它流逝过去。
每一个方案或计划都需要一个酝酿期，也就是它的怀孕期(Gestaion Period)。在这期间，你需要时间去获取、分析、并综合总结那些资料，去“推销”那些概念，去取得所需的服务或产品之协助，等等。
要想更富生产力地利用时间，你只有两个方法。第一个方法为，开发新技术，以使你能用更短的时间完成同样的工作。但由于你是总经理，这种方法不太可能适用；毕竟，你的工作基本上是“非重复性的”(Nonrcpetitive)——你并不是一次又一次地做同一种工作。
第二个更有效利用时间的方法为，采取“同时进行数项活动”的方式，以在同一段时间内完成更多的方案。使六只大象同时怀孕，虽然并不能使其怀孕期缩短至六分之一的时间；但无疑地，它在同样的一段时间内，必将产出六倍多的小象。因此，如果同时开始一些并行的方案，例如市场营运、行销、工程、会计、行政、和采购诸范畴之同时进行，则你必将达成六倍于一个接一个地实施这些方案所能达到的改善成果。
29、企业失败或决策失误，很少是由于计划过多的结果；其失误的原因，几乎都由于经营者之自我及自负思想——诱惑其陷入“我不需要计划，我确知我可以应付任何情况”的陷阱。
喜好当场作决策却毫无事前计划腹案的经营者，经常以为：“我由充分的能力与足够的相关经验，因此我的判断必然是可靠可信的”。但机警的部属在听闻这种说法时，总会知道：“大概他又在吹了！”
我们太长陷入一种困境：无法明辩“钻牛角尖”（Paralysis by analysis）来指责其部属。相对地，不称职的部属亦的确很容易钻牛角尖，而以“计划必须完整”的美丽糖衣来掩饰其非。
管理计划并不只是资料收集而已。它应是一种积极主动的行为：设法保卫企业免受竞争之伤害，且对其客户提供更大的价值。其前提为，该计划行为之结果乃在使公司进入前所未有之境地。其目标颇近似于电视影集“星际漫游”（Star Trek）内“企业号”（Enterprise）之任务——“以无谓之进取，充入无人曾达之地”。
动员整个管理群之集体智慧与经验，远胜于（即更有效于）单只依靠总经理之个人判断——尤其在经济危机之时期。取决于一个完整、设计良好的、与详尽的轮廓或计划，将大为减低造成不必要之失败的危险性——它至多只是将决策后延一些而已，但如决策不当或鲁莽从事，很可能将造成公司之致命伤害。
30、当管理行为落于企业发展之后时，即警钟响起之时。最佳的经营者，应能预测发展之方向，并因而引导公司之未来。
回想格兰特将军曾说：“要以最快的方法，使最多人抵达那儿！”这是胜利者的哲学！还有一个故事，在南北战争时，一位满腔热忱的掌旗官，带着军队冲锋，突然发现自己已深入敌军阵营了。他的心灵涌出了一个警惧的声音，要他赶紧掉头跑回他的部队里去。“喂！”他的回答时一声高呼：“弟兄们，冲上来啊！”完全是一个领导的哲学！
要成长与发展，一个公司必须持续地扩张其企业环境之极限。它必须“领导”其行业。“领导”的一个最简明的含义为，“一个领导者，意指一个能引发有利改革之带头者”。
依赖着“马奇诺防线”之防御态度的公司，必然遭致覆灭性的攻击——而且比将被打败，打垮。“固步自封”之谬论，其主要的原因仍由于这个论点：“要重回原来之地位，将比你所能想象的更难得多了”。而当你的公司正“花费”——事实上应是“浪费”——许多时间与金钱以挣扎着从后赶上时，你的竞争者早已在准备着下一个攻击的推进了。当你最后终于赶上那块阵地时，你将发现，你的竞争者早已不在那儿——他们早已拔营起程了，并且已经准备好更进一步摧毁你那日渐萎退的企业屏篱呢！
31、管理控制之于组织，如同维生素之于身体——你必须天天补充，才能维持健康；它不可能无中生有。
管理控制并非一个事件——它是一个“程序”。它为一种社会的——并非机械的——程序；而在这程序中，它将受到组成该团体之所有个人行为特性的“净向量和”所影响，不论是有利的或不利的。
每个个人皆有此基本的行为特征：他必符合“对一定刺激之反应递减律”的原理。无可避免地，若缺乏新的刺激——不论是外在或内在的（即“自我启发”之作用）——之来源，则每个个人将日渐松懈、纪律废弛、而愈益失去控制。
而总经理，无可避免的，乃为其组织内刺激之来源。他所设定的航向速度、他所表现的例示演绎、和他所传送的意见评论等，都将透露出他员工可以预期的控制程度。的确，它们将显示出，是否组织将维持某种程度之有效控制。
企业组织对“供应”管理控制资源之储存能力，并不比人体组织对供应维生素之储存能力佳。管理控制之活力将因每天发生的数百种打击中之任一种（及每一种）而逐渐减弱。这些打击例如：“我们能不能跳过这张表不填写？就这一次好不好？客户在等着呢！”或者如：“噢！老天！没有人会经年累月看这些记录的，跳过去吧！我知道您也忙的很呢！”。作为一个总经理，你——也只有你——才能补充这些管理控制的供应；而补充它的唯一方法就是，你的行动！
32、学习去适应“易受害性”
一个企业必须成长，或者萎退；所有问题与机会，只在短暂的时间内才是固定的。因此，为了谋求出资者投资报酬率之最大值（以及因而保障所有员工之工作机会），一个公司别无选择地必须成长。
成长是一种冒险——它将公司带入新的产品、服务、或地域的市场。成长又是一种开拓性的努力——虽然若成功则奖酬优渥，但却到处充满荆棘危机。然而，尽管每个人都盼望这种奖酬，却只有非常少数的天生领导者愿意承受失败之危险、痛苦、与伤害。
错误的自傲、自负、与对“零过失”之追求等，在管理阶层里，太普遍了。“只要行动失败，才是危险”的错误想法，竟为太多的人们所接受。事实上，真正伟大的领导者必备的要件应为应为意识到：“我还有这么多事情要做”。将此种认识转换成一种管理绩效的标准，则“不行动”的失败，就和“行动”的失败一样危险了。由此以观，则虽同属失败，但无法引导以成长为目标之活动（不行动之一种），就要比那些为完成计划而使费用稍微超支（行动之一种）还严重地多了。
有效的总经理，必须领导组织成长之努力。因此，他将无发避免地，被以毫不通融的标准，作经常是不公允的评断。这种领导的代价，是你无法逃避的——因此，你必是“易受伤害的”（Vulnerable）。事实上，若非如此，那你也必然“没有”尽到你所以支薪的工作任务。
容易受到“批评”之伤害，是总经理的一种生活条件。这也就是杜鲁门总统常提到的“强热”（heat）。
一个因此而觉得不舒适的总经理，绝不是一个有效的总经理。因为“易受害性”是随时随地都存在的，你最好学会在受到伤害时，能感到舒适坦然；愈早愈好，否则你当总经理的日子就屈指可数了。
33、进入球场，挥起球棒！贝比鲁斯比任何人遭到更多的三振，但也比任何人得到更多的全垒打——在汉克艾隆出道以前。
每个人对一位“领导者”，一位断然无疑的“实行者”，都有一份由喜爱与尊敬揉合而成的情结。而且，每个人都“需要”一位领导者：就如同古谚所说的：“每一群羊，都需要一位牧羊人”。相反地，只挑好球才肯挥棒的安打者，常只能赢得藐视。一个有效的总经理，的确不需要赢得每一个人的喜欢，只要他们尊敬就够了。而他必然也不需要得到别人的藐视或甚至更糟的漠视。
要以长远的眼光来管理。当然，你必须为短期利益的机会而投资并且解决短期的问题；但是，企业出资者评判其总经理是否称职的依据，是其创造的长期投资报酬率。
作为一位总经理，你必然长期地累积了所有的正确的与错误的决策：即三振与全垒打。到最后最重要的是你在该段时期内的所有打击记录：你所有正确决策之影响可否胜过所有错误决策之影响？
有三个因素决定了你是否称职的这项答案：
1. 判断力：你是否有能力、经验、与毅力，以作最佳的决策？你的选球力如何？
2. 决断性：你是否有作决策的勇气？你能否说服别人接受你的决策？你是否感受到“钻入牛角尖”之困境？你能勇敢地说“是”或“不”吗？你是否愿意奉献自己——去挥起球棒呢？
3. 时间：有了上述二个决定因素所需的定性与定量能力之后，所需的就是充分的时间去挥棒打击，以使得出资者可以在足够广大的资料基础上，计算你的打击成绩。你是否有此时间？你锻炼成为活跃的强打者，需要多久的时间？
34、切勿自满于目前的成果。经常地，获利的公司常逐渐变成为安逸的公司——然后他们就不再获利了。
年度结束了——成果算出了，是一次丰收的成果，而你也超过了每一项目标！多令人雀跃的成就感！你和你的同事们都热烈地庆贺着，而那的确是你们应得的。你沐浴在成功的气氛中；这的确是令人兴奋的经验。你必然希望这种欢乐继续再继续下去。
但是不要在欢乐中沉浸得太久——另一个月份已经冲进来了，而你很快地又要对着另一张成果报表了。如果船长休散了太久，水手们都要去放假了。
当你达到了去年的成果时，你真正作出的事是，使今年的绩效标准又爬高了数个刻度。因此，你在今年首季的成绩最好是超过去年的首季，否则，你将在痛苦的追赶中熬过今年度的其它九个月。
不要管年度的成绩——年度的计算，终究只是会计上的一个惯例而已。要以每季为基础，计划及建立你的公司之成长。而不要去想你所考虑的哪一季究是属于哪一个年度的。
要毫不慈悲的追求更多的定单、更高的利润率、更小的不良误差、更低的费用、更少的资产动用。你要经常地进步！如果你看不到任何可以再进步的展望——创造它！如果你已经饱和地独占了美国的市场——到海外去！你的工作将是永无止境的！感谢上苍！
35、企业常可容忍大量的小错误——如果把舵者尚能把握住适当而正确的策略方向的话。
没有人，也没有组织，曾经或将要以其可能之最有效率的方法作任何重要的事情。所有的行动，不可避免地，必是相对地缺乏效率的。而也只有当其缺乏效率到不可忍受的程度时，其效果才会因而开始受到损害。一个企业对缺乏效率之忍受程度，是非常高的。例如某种新产品的利润率，可能只有31%而不是预期的40%，但是企业仍可生存且可继续获利。
当然，作为一个企业组织，一个公司可以忍受的程度，与该公司出资者愿意忍受的程度，完全是两回事。而后者之答案，又因各种特定的情况而有所不同．例如，若你的利润预算与股利分配皆以４０％之利润为计算基础的话，则只有３１％的成绩，将不只是无效率，而更是无效果的．你不仅是造成了错误，而且更将你的计划建立在错误的基础上．在战术错误的容忍限度与其在战略上的相对重要性之间，有一个近似于几何正比的比率关系．
但这些都不应被解释成我们应对错误采取宽宥的态度．因为错误的确将降低其期末的累积成果．对一个总经理而言，其重点是，策略愈大，则愈可以有更多（及更严重）的错误，而不致于产生无法容忍的利润降低．
此种推断是很明显的，在比例上，投资更多时间于战略（即长期）计划，将比投资于战术（即短期）计划的，更为值得．
36、旁观者的姓名，永远爬不到比赛的计分板上。
当你在观赏一场足球赛、棒球赛、或网球赛时，的确享有乐趣吗？或者你是否更喜欢冲入球场，击出一支全垒打，或打出一个胜点呢？你只在场边观赏球赛的这一个事实，乃表示你或是不能或是不要作一个执行者．虽然有时候，你确也得到一些寄托性的欢乐．也许你知道，你也能参加比赛，只要……（请以你自己的确个或更少的词汇去填入解释吧．）
在＂总经理大赛＂的竞赛场上，也有许多旁观者站在场边；他们经常都是挤成一堆的．如果你对每周一早晨会议室内的竞技场面感到过敏，如果你对作为观众中的一个匿名者感到满足，如果你喜欢保持不受伤害：那你就站在看台上吧．但是如果你精力旺盛地想与人较量，如果你能够不理会失败者的评讽，如果你想公开地衡量你的能力，那么你就走下看台来，跳入竞技场中――并试试你的机动如何．
当然在运动场上，一定有冒险性的；但在那里，也有相当巨大的奖杯．其中最大的奖杯为＂我作到了――用我自己的方法＂：经由奉献、承诺、训练、和相当多的血汗，我塑成了＂我＂的雕像，使后来者都能瞻仰得到．
惟有在竞技场之内，你才能感觉得到胜利的兴奋――或失败的痛苦．享受成果之甘美、体验生活之艰辛，即使只是很短的生命，都要比庸碌平淡地过这一生――即使是活得很长――更能成就人类的尊严．
37、只有经由公司成长而获得的＂收益率＂（ＲＯＩ）之改善，才是真正而有意义的进步。
诊断企业健康的方法，和诊断个人身体健康的方法，是一们的．对某种致命的征兆，在某特殊时点或某段短时间内之特殊诊断是无用甚至是无意义的．只有在合理的长时段间，观察该到命征兆之行为，才是真实而正确的诊断．
所有的＂公司致命征兆＂中最重要性的，当然是投资报酬率（ＲＯＩ）了．ＲＯＩ是一个比值，等于收益除以投资额．这个比值之增大，必须其分子（收益）增加或其分母（投资）减少通常，分子之金额约为分母的五分之一或更少．
增加分子常比相当比例地减少分母更容易达成；尤其当数目愈大，愈是如此．在审慎的成本与费用控制之预算后，欲求报酬率之改善，唯一之途只有寻求更多的可获利之销售额．更多的可获利销售额之观念，可综结成两个字――成长．
如果你舍弃了如上所述对成长之追求，而代之以尝试由资产之减少来改善ＲＯＩ，则你将达成一个暂时但快速飞逝的改善；而其更长期的结果，将是企业资产降低的最后一步――清算．
38、切勿为他人的问题负责――你自己的问题，已足够令你操心了。
＂有责任感＂的人经常想担负责任．他的经验及训练愈丰富，他就愈喜欢追求解决问题与创造功业的机会．他相信任何问题只要有他介入，都将产生有利的结果；因此＂介入＂对他就成了很大的诱惑了．缺乏效果的经营者的确常介入太多的事情――这就是他引起困难的地方――甚至即使他对那些问题之解决或机会之开发根本毫无责任，毫不相干。
作为一个经营者，你将遭遇许多机会，以介入部属、同辈、和你的上司的事务．企图介入一个部属的工作，乃发生在该部属无法作得令你满意的时候．他可能是无法解决他的问题或无法善用他的机会――简言之，他就是无法做得好．这问题的解决只有一条路――撤换这位部属．如果你不作此决策，那你终有一天要降级去接替他的工作的。
介入同辈同事的事务，为非常危险的政治冒险．如你是由于上司的批示而介入的话，那更危险――尤其如果这个批示并未经过公开的宣告或并无达成目标的预期报酬时。
自动自发的介入行动，将造成你去做并非你因而支薪的工作．做好你份内的工作吧！
39、一个问题的解决，常会牵导出更多的问题
现在，既然你的新产品计划补批准了，你必然对你自己感到愉快吧，不是吗？你曾面对着一个成长的问题，并已经解决它了！
或者你是不是那个家伙，停止其除了维护和必需之资本花费以外的所有支出，以改善今年度的现金流程？管它竞争者在作些什么――终究你已把现金抽出来了，不是吗？
不论你是走向成长或清算之途；解决手中一个问题，常会产生更多的新问题．
在新产品计划被核准之后，你仍须面临许多执行与监督的问题．未预期到的竞争者反应可以试验该计划之战略重要性；你可能被采行一个特别安排的战术方案，而如你所知，那亦将滋生更多更严重的问题．（它们之所以更严重，乃因为你必须在外界的沉重压力下解决它们，而无法去作长期与深入的分析）．在你的公司内部，错误的领导、误解、或甚至只是能力不足，都将产生另一系列的问题．
错误地强调限制资金支出冀以改善短期现金流程，只是解决了许多未来问题中的一个眼前问题而已，但其结果却必然地使公司陷入更严重的困境．无法以原计划的基础来作投资的支持，其到最后必增加你的产品与服务的成本，并将你的公司困入一个无法与人竞争的窘境．其因而造成未来收之减少，早晚将引发更恶劣的现金流程问题．
40、在对过去事项完全了解以前，不要跳到下一个事项
为什么有时候一个足球队的前锋会漏接后卫快攻时大脚踢来的坏球呢／是因为他的眼睛没有看到球的落点吗？这其实只是对已发生事实的一个描述而已，并不是解释它何以发生的原因．事实上，他没有接到球的最大原因通常是，在还没完全接住球以前，他已经在考虑他接到球以后要如何进攻的路线了――所以他接不到球了．
有多少次你觉得几乎无法再忍受那些烦琐的计划工作，而想大呼：＂开始去做吧！＂＂做些正事吧！＂等，要去执行了呢？＂走走！付诸实行吧！＂这是一种注定你必遭失败的绝症．愈高的建筑物，必须有愈深的地基，才能稳固．太浅的龙骨，终必使轮船遭致覆没．此种事例不胜枚举，但只有有效地总经理能真正地从这些事例中得到教训．
在还没完全了解过去事项以前，就急着跳到下一步；或者在还没打好坚固的地基以前，就要搭高楼；这些常常是掩蔽在＂合理＂或＂允许＂的无辜面罩下的真正失败，尤其是当＂付诸实行吧＂的呼声很大时．的确，部属常想逃避责任，而在作成决策以前，要求一项又一项的资料．这种行为就是常说的＂钻牛角尖＂．但是也有些缺乏效果的总经理，因为缺乏将计划周密地作好再呈给老板的这种耐心，却往往责怪其部属太钻牛角尖．为了回应这种责怪，部属将很快地将所需的计划方案呈上来，但这些方案必将包括一大堆的条件与假设：诸如＂假设在我们产品的推广期间，竞争者甲、乙、丙都不会介入这市场＂等等．
条件与假设愈多，则表示对“过去”的成就与历史，了解得愈少．
最令人忧心的妥协莫过于当你听到这种说法时：“他并不是这项职务的理想人选，但是，他是我们至今所见最佳的人了；而且我们也没有时间再选了．”稍稍延长一下时间，总比滥竽充数要好得多了――宁愿将成功的时间挪后一下，也不要作显然必将失败的决策．
41、企业之首先与首要的目标就是――赚取利润．
保护环境、公平地任用及长迁少数民族、资助员工接受教育、扩大薪酬福利、恪遵道德律法――这些都是现代企业可称颂的社会目标．这并不是同意与否的问题．而是程度的问题．资源常是有限的；问题乃在如何分配它们．
无害地追求开明的自身利益，常可产生恒久而期待的成果．一个企业之首先与首要的目标，乃在赚取利润――赚取足够的利润以维持令出资者满意的报酬率以免撤消投资．一个企业的社会目标与企业目标是一致辞的．
只有庞大而经常的利润，可以提供出比必需的花费或投资还要多的其它工作．若没有利润，就当然不可能有对社会、生态、或其他社区计划的资助了．若没有利润，出资者必将解散清算其公司而公司的人员将很快地挤满失业者之名单；而且，如果这个公司的规模不定期蛮大的话，则其关门更可能对它的供应厂商们造成一个载浮载沉的局面．因此，如果企业无法产生令人汇款单的收益，则其最后的结果，将使其对所有社会目标可能有的任何进展或努力都流产了．
如果一个公司的失败，是导因于其管理阶层之无能的话，那真是一个悲剧．
42、维持足够而稳定的压力，以逐渐扩张你的职权球域。
你的“职权球域（范围）”（Sphere of Authority）,也就是你的“影响球域”，为对你在组织中之地位的一种直接量度。球域愈大，则你的地位愈坚固也愈重要。但请切记，你的球域是弹性的；它能扩张或萎缩。它的大小取决于两种力量平衡：球外向内压挤的力量（限制球域之扩充或更而挤缩它）与球内的力量。你，而且只有你，能够控制这些力量，以维持或扩增其领域。在缺乏能够等于或更强于球外力量的球内力量时，你的球域不仅将无法扩增，且可能更开始挤缩。
球外力量永远存在且可自动拖放出连续的压力。这包括非人为的“即总体经济发展”及人为的（即维持各人领域完整的压力——来自其它寻求扩张其各自影响球域的人们的压力。）
最有力的球域扩张力，就是“成果”（result）。经常等于或超过预期目标之成果，不仅使你具备了无法渗透的防御力量，更为你提供了令人敬畏的攻击能力。成功的球域扩张，不仅有赖于明智的政治战术或权力表演，更须有恒久地成为有效经理的绩效。
没有比“成功”更能成果的东西了。
43、没有任何上司能赋予你权利。正确地说，你的职权范围，乃来自你的同辈及下属。
你大概听过这个陈腔滥调吧：“有效的授权，应同时有相当的授责”。多谬误的说法！责任是某人肩负的某种东西——无人能授予它。一个负责任人将永远负起责任，而一个不负责的人永远都必是不负责任的。
因此，有效的授权，端赖于其在任命前，对该人员之选拔及评核是否允当，以保证所选的人必然了解且极愿担负起他的责任。你可知道，有一些人就是不愿当官，老想把准班长的肩章卸下，以求逃避当了官后所需负的责任？其中有许多人够资格，甚或超过资格的；但他们并不欲得到更多的责任，而且他们也接受这个事实。不幸地，在企业里面，这种坦诚太少了。
责任的确是一种品格的特质，但权利则不然。除了很少数的人以外，我们常以某种或某些方式追求各种权利。组织的职权只是那种需求更殷的一种表示而已，而同辈与部属们亦都了解。就是这种了解，使得他们有时会产生一些阻力。我们经常与别人的职权对抗；因为如果这种职权不被遏止的话，很可能我们自己的权力会因而减缩。我们知道，我们的职权，到最后，乃以同辈及部属对我们投降的程度来衡量的。
然而，一个积极而精焊的领导者，可以使这种情况以有利的方式工作。他对个人尊严的“可见的”尊敬、他对最佳化的“公开的”期望、他在解决问题时“表现出来的”无私的奉献、和他对达到成果的恒久的坚持等，都是他可以有效运用领导地位最重要的行为。他的人员将因而忠贞地跟着他走——他们已确信，他们的未来权力将能得以增加。
44、数字绝不可能完全正确。
世界上没有一个制造者确实知道其某件产品精确的成本数字是多少。也没有一个公司绩效之财务成果报告可以毫无条件与假设地，指出其在当季利润的正确数字。
企业上的数字乃由公司的会计制度所产生。充其量，它们只不过代表最接近于“真实”数字之可能近似值，而以“一般会计原则”之引用为基础；而且还必须处处应用近似值之估算。甚至于月底累计值之计算，充其量，亦只不过是平均值或估计值而已。
因此，企业数字之正确与可靠性，端赖于其所耗之用心与精心之程度而定。因此，企业数字常缺乏真实时间与真实空间之精确性。然而，“可靠性差距”(reliability gap)之大小基为重要。经常设法去缩小此差距，为其目标。
企业决策，通常系以企业数字来支撑着。没有数字支持的企业决策，除非有“盲目的幸运”降临，否则不可能成功。用以支持的这些数字愈能耐得住审问、详察、与检试，则该决策成功之机会愈大。作为总经理，你的兴趣与力量应集中于对企业之决策及对其所根据之数字的正确性、可靠性、与相关性之判断。
由你公司的独立会计师师所制作的审核报告，乃你获取正确数字的第一步。他们的报告只有关于会计实务与原则之测试。但是，你用以评估一个决策所需要的数字，常存在于会计制度之外。一个与公司无关、无直接兴趣的专家，甚至不会去详细核察这些数字；例如：平面地坪之利用、仓库立体空间之应用、工厂产能之使用、机器负荷、出货吨数、陈旧订单之待办情形、订单或发票或工作时间卡之数目，等等。
45、勿将时间浪费在小冒险上。
最具关键性的面谈，就是工作面谈了。选用合适的人才以推动公司的组织，绝对是企业成功的先决条件。无疑地，你必有一套精心设计的面谈剧本；但请记住，你所要面谈的人也有他的一套——一个方法，或一序列问题与答案之型态，完全是属于他个人的典型。
当你在面谈时，有一个几乎可以告诉你所有你必须知道的、有关于应征工作者的管理能力之问题是：“你曾犯的最大过错是什么？你对原来公司及其资产负债表所作的最大损害是什么？”从他的答案中，你立刻可知悉四个关于他的关键事项。第一，过错之大小，直接反映了他在其原组织之决策层次中，所占的地位。如果他是在很低的层次，则决不可能作多大的决策。其次，该过错之大小。亦显出了他执行领导之程度。第三，因为很少人会再犯其曾犯之过错，你由他的答案亦可了解受面谈者所获得之经常深度。最后，由他详该该答案之神态与内容，可以显露出他的品格（尤其是他将该错误归咎于他人过失之程度）和其自身因而自我反省的程度。
显而易见的，达成巨大成果的人，乃那些只注意重大计划的人。而且，大计划常代表着大冒险。成功愈大的人，在他的旅程中，不可避免地，也必遭遇过愈大的错误。
琐屑的工作，无啥重大失败的危险，也无从产生重大的成果。因此，你应该只参与有重大失败之危险的活动。只有在这些活动内，你才能发现重大成就的机会。
46、如果某件事值得去做，则它必值得“不完美地”去做。
以最好的情形论，我们乃生活在一个95%的世界里。我们一直在追求“完美”，但它却很成功地躲过了每一个人。经常地，我们甚至达不到此95%之水准。但就只95%，事实上，也不见得有多么糟吧！
你躺在一艘帆船内，荡漾在湖心，蔚蓝长天，飘来串串诗意；突然，你发现船壳破了个洞，水渗漏了出来。你是否要去摊开课本，研究船壳之设计，以作“完美”的修护工作呢？如果你当时真的那么做了，非常可能你今天已无法在这里摊开这本书了。
如果你是一个有效的经营者，你的步骤应该是：立刻去塞死其95%的漏洞，并组织一组汲水人员去负责那剩下的5%的水流，然后点查你的物品，逐条考虑你的可行方案，并去执行它——同时继续监督上述已建立好的抢修措施和工作组的进行。
这是一个很明显的例子吧？应该是的：但是，有多少次当你看到一位总经理、眼睁睁地面对着惨跌的利润、日增的存货、日增的帐款、渐少的订单、或逐渐减少的可用现金，却无法赶紧跑去塞住其95%的漏洞？相反说，他却急猛地要求一张又一张的报表——直到他面前的报告已如此地完美，能使他得以100%之准确性预测出，是否在哪一个月份里，他的那些资料会被归入“破产”的档案里！
如果费用太高，“立刻”去减低——当你第一眼看到这指标时，马上去做；不要将行动扣留到你发展出一套“完美的成本降低计划”之后，那已太慢了。如果存货太高，“立刻”减少进货；如果应收帐款太多，“立刻”去收取至少一张的过期帐。如果你发现可能差你的利润目标达$100,000之数额，则宁愿立刻施行“不完美”的计划而造成$5,000之差额，也不要为了等到发展出完美的冲刺计划才去做而可能造成$125,000之损失。而且，取得$950,000之新订单，也远胜于，为了展开以完美的$1,000,000为目标之说服工作而竟丢掉这笔生意。
总之，要领导！让你的组织成员都知道，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100%而竟丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜过没有面包，总不是全块面包；但95%块的面包，也非常接近一整块面包了！如果最后的这5%的确那么要命地值得，那你当然也可以去追求那5%了。（但是请记住：如果你能用那时间再去追求另一个95%，可能会更好吧！）
47、要以雄心著称——切勿以野心闻名。
加修期（cassius）与阿杰（alger）二者之间，是截然不同的世界。他们的目标并没有太大的不同。真的！然而，这差异乃在他们为达到同样一种目标——个人的成功——一时，所用的工具不同而已。加修期太早实行了马基维利（machiavelli）的哲学，而阿杰却以埋头苦干的工作，完成了一个又一个的不朽功绩。
以牺牲他人为代价以达成永久而有价值的个人成功，是不可能的。一个人的名誉，早晚会赶到他前头的。如果此种名誉乃以牺牲者之缀饰——或更糟的，乃因加害于他人——而成长，则将使别人不敢相信他能负起组织及资产之责任。记住：时间会磨掉所有的鞋跟，而使脚趾头露出来！
另一方面，雄心勃勃富于进取心的人，是很容易辩认的，简单地说，雄心就是组成一支队伍并领导之以达成公司目标的一种能力。领导，乃是一个人无私、能力、与廉正的程度。热忱而摒弃犬儒主义式（译注：请参照第六十一章译注）的愤世嫉俗，与追求理想的努力，都可以放射出振奋与热情，以塑造并推动一个组织。
我们说必须增塑一个人的适当形象，并不是在抑低努力的重要性；但每一个人，无可避免地，都要投映出一个形象，要呈现出正确的形象，一个人首先必须发展其正确的内在人数。
在企业环境里，一个人是否有“进取心”（雄心）最容易被辩认的标记，就是他对卓越表现的坚定追求。他要求自己，要比从前或以后的任何人做得更好；这种承诺自誓，必将导致杰出的成果。所有杰出成果的记录，将进而导致另一个责任更大的地方——提升。一个有雄心的人将一次又一次地重复型态的循环，不论在同一公司或不同公司里。
48、果断者常可获胜——只因为几乎每个人都是优柔寡断的。
“一个有效的总经理，必须果断。”这个老生常谈，我们听过多少次了？真理是，任何一个总经理，任何一个领导者，如想有效果，当然他必须果断。果断既非顽固，变非一种姿态而已。它应该是，在经过审慎的预先思虑之后，亟望去行动的一种意愿。果断，并不是一种美德；只有他因而所做的事、所采取的行动，能使果断成为一种特质。果断，只是一种资产。引导并指挥公司的动力，以追求股东的最大利益——这就是果断地最大挑战。
每个人都喜欢发表他的意见——如果他并不需要也无义务去执行那意见的话。这绝对不是果断。相反地，果断乃是“将你的钱（即你的工作、事业或名誉）放在你嘴边”的一种观念；它隐含了自信、正直、和迎纳财富到来的一种意愿。果断也是一种意愿，希望去推挤或冲撞——当推挤演变成冲撞的时候。
这并不是说每一个果断的人都必须获胜，也不是说如此的一个领导者值得去追随。这只是说，一个果断的人将会获胜。大多数的人既无自信又无决断力去采取可见的行动，以追求事情的最后结果。此种不愿行动之心理，乃使得那些愿意行为的人得以获胜。
但在你允许一个果断的人获得胜利，或者承诺自己去忠心耿耿地追随他之前，必须先仔细地检察他特有的做事方式和他要去的目标；简言之，要先运用你自己的果断力。
49、一位有效的总经理，就是一位擅变戏法的专家。
有效的总经理能够很成功地平衡各部门之利益与压力、公司之长期与短期需求、内在与外在发展、和优先顺序较低与较高之事项等冲突。改革的因素在公司之内部与外部都存在着；这些因素不停地活动着，而经常造成情势之改变。其中有些因素乃在该总经理之控制范围内，另一些则为其无法控制者。因此，一位有效的总经理的平衡行为（即其所变的戏法），乃成功地一再安排其优先顺序，以求得公司最佳的长期利益。
关于企业环境，有一件事是确定不移的；它随时都在改变。这乃由于有太多的内存与外在力量在相互作用着之缘故。竞争者之行动或不行动、客户或供应商之企业决策、基本利率之增减、和其它一大堆你无法控制的活动等，改变了你所处的外在环境。
不论在时间上或成果上，部属的绩效永远不可能等于计划的目标。员工们个人的与团体的决策或行动，更影响了计划的成果。有时候，绩效或会超过你计划的目标，但更常出现的是，它无法达到预期目标。对所有这些发展之评估与再评估为总经理你的工作之一；但你的责任并不仅只情报资料的收集而已。所累积的资料，必须再经解释以分析其对组织之净影响。经常地，你对这些发展必须有正确的行动，以克服他们的不良影响。
决定以种补救行动之选择与时机，需要先对公司之长期目标作更进一步的评估。你可以使用的资源是有限的，因此你将必须一直作资源分配之决策；其优先顺序之排定，为“你”的工作。通常，“管理资源”之重分配工作，即使是短期增加工作力量之努力，亦将使原来任务之完成时间因而延后。你必须在相同时间将你的成果表现出来——并且希望在你表演时，舞台上的帷幕不会在未得到股东喝采之前就降下来；你必须确保它不会自己掉下来。
50、切勿提出“单向最策略”之计划。
没有一个计划能产生它应产生的所有事物，就如同没有一个人能够用出其所有的能力一样。最后的成果，经常不如其原先所投入者。由于怀有敌意的外部力量与不完完美的内部行动，执行的产出结果，常使其最初之投入受到衡释的影响。然而，它必须有一个成果水准，既其可允许的最低水准。因此，你必须保证，不仅你投入的结果超过其最低容许之成果，且其超出之数量愈大愈好，甚至到达超过其水准。
一个向量包括方向和速率。作用于一个组织的所有向量力累积起来，就决定了该组织必须前往的方向及速率。表面上很重要但道理很简单的一个例子是，一个受到惊吓而咕出的“增加销货”或“降低库存”且不考虑到其它因素的训令，如果其所有部属真的去做的话，必须将会破坏该公司诸向量力之平衡，而使之因无法控制而遭到倾覆；这些口号就是典型的“单向量策略”之一。
作为一个总经理，“你”所支持的任何计划，都“必须”成功。至少，它必须达到最低容许的成果，并且继续有朝公司长期目标迈进的成长。因此，有效的总经理所表达或揭示的计划，不仅必须能提供足够的资源以使其成果超过最低容许之标准，而且必须能代表一个均衡的方式。
衡量管理绩效与企业绩效的所有量度，都是以比例表示。比例值之改变，需赖其分子或其分母或两者同时的改变。因为企业中所使用的分母（如资产总额、资产净值、股权数、销货总额等）都有很庞大的数目，因此，要增加该比例值，常以增加其分子之增加“与”分母之减少“同时”双向发生。一个“单问题”之计划，只能影响其分子或其分母而已，不可能达到最佳的成果——惟有“多向量”之计划才有达到最佳成果之可能性。
51、一个希望生存下去的公司，其利润计划之拟订，必须以高于销货率之进货率为基础。
一个人一生的“绩效性”之变迁，可以一条曲线表示。它由零开始，由于年岁渐长而缓慢地增加；当有用的经验逐渐累积时，曲线亦急速上升，直到在某个时点上达到高峰；然后由于迈入老年而终于日渐下降；不可避免地，它将在某一天再度回复到零。
企业公司之绩效曲线亦可以，但并不是一定必须，以人类之生命周期来模拟。企业公司有两种曲线：或是日渐成长并兴旺，或是逐萎缩而衰退。它们不可能维持一定不变的水准，也不可能丝毫不受过时间中施于它们的各种力量之影响。因此，成长并兴旺，自是比萎缩而衰退好得多了。也只有一个成长并兴旺的公司，才能对增进人类福祉有所贡献。
企业计划应该反映其经理人员希望公司成长的意向。没有一个出货目标超过实际进货的公司能够成长。而且，如果进货目标没有比出货目标多的话，那就等于暗示了其管理阶层期望该公司步趋萎缩而致清算解决散之意向。
只有一个例外。如果一个公司开始执行其大幅削减生产之计划以修正其过去的市场活动，则其销货额常会超过其进货之数量，以使呆货得以售罄。如果，而且唯有，其来年的新进货目标再度超过出货目标时，则此种暂时的不平衡方面接受。
52、如果数字分析与常识矛盾，则丢弃那些数字。
有效的总经理常寻求各项数字——去掉副词与形容词后的数字。其意即，“一个数字，抵得过一千个文字”。基本上，对数字之需要，乃源自对量度之需要。有了数字目标，你不仅可以衡量所达成就之程度，亦可跟得上组织的发展。但是“单单”依靠由会计制度为公司报表而准备的数字，其最好的结果不过是得到一部分的量度，而最坏的结果，却可能失去控制的能力而终致失败。
有许多数字可以显示实际作业之行为。例如工厂内出货、进货、或移仓之磅数，和其它数字等，可以显现出原不易令人了解的情况。而对于研究发展、资金、新产品、和其它相关的计划等，其预期之成果必须以数字表示，否则就缺乏批准与否这依据与凭证。会计制度与其诊断结果，端视其管理判断而定；故每一个公司成本与费用之分配，皆须各自设法解决——没有两家公司是一样的。投影之产生，乃受制于投射者知识之范围、深度及经验。
当你收到数字分析以备检查与批准时，你必须坚持那些数字被转换成实际的语汇。并以人员、厂房设置、仓库大小、热源灯光及电力灾害需要、与安全需求等等语汇，去检视该数字之含意。此种“真实世界”之判别法为“常识评估法”之最重要贡献。
作为总经理，你无可避免地需面对着决策之工作。你必须探知你所收到的数字是否合理，或者他们是否太过乐观或悲观。如果你认为它们不合理，则你的出资者亦必认为它们不合理；此时最好是丢弃它们，再去寻求更合理的数字。
53、决策愈大，则决策之过程就愈主观。
企业决策所需之主观程度，直接正比于决策者在该组织中所占的层次。组织最低层人员所面临的决策，通常只需要极少的说明，并且只提供很少数目的方案，而且大多为预先已决定的，没有新的突破。而组织对他们，亦不真正期望获得新的投入——只要根据既定绩效的产出即可。
然而，当我们沿着组织金字塔往上攀爬时，我们遇到的决策者在其决策过程中，对新投入之期望逐渐地增加。作业手册逐渐丧失用途，而政策性的指导原则逐渐有用。要想列举千人所面对的各种情况之工作，愈来愈不实际，甚至愈不可能。而对判断性的新贩入，愈来愈需要。
同样地，组织层次愈高，则他所接触到的各别而精确——或者亦可说“数字”性——的量度就愈少。当较高层的职员面临决策时，他们编写的非例行性的特案分析与专案报告，逐渐增多。而且，一个人所占的组织职位愈高，则他与出资者就愈接近，而受到与股东权益值有关之任何决策所影响的程度，愈为明显。换句话说，一个人在组织中的职位愈高，则他的决策对公司之未来，影响愈大。
大多数的重要决策为来自出资者的，而其所作最重要的决策，当然为是否投资（或继续投资）或中止投资。决策愈重大，则其可用的定量数据愈且愈远离；定性资料则愈为重要。此时，决策者的各种知识、背景、能力、训练和经验，日益成为其决策能否成功之关键因素。
54、数量分析，充其量，乃是对一个“正确”决策的证明而已。
有效的总经理必然知晓能增加股东权益之“正确”决策。就如同每一位精擅扑克或桥牌之行家都有一份“纸牌灵感”一样，专精的经理亦必具有其“企业灵感”（business sense）。此种直觉式的决策能力，乃源于其经理经年累月的正确经验——包括暴露于日渐复杂的情况、日渐频繁与严重的伤害性、和错误的参与等之体验。
但是有效的总经理，并不只是依赖其直觉的企业灵感。当他的直觉可以提供其引导和方向时，亦必将其有关的数量分析，呈现给其股东及董事会。
最容易被接受的企业用语，为尽可能不用文字叙述的数字。数字可以表示出投资报酬率与许多其它重要资料的改变，而且比文字更为简明和正确。由数量化的条件进行至数量的成果投影，拟议的计划或方案都可因而有一个精确的解说。因为即使要接受一个由直觉提出的建议时，变只有在提出数字分析以备检查与检讨之后，方可以被核准与执行。
数字不可能取代专业的管理判断。数字所能作的权是：补充那些判断、将那些判断以可量度的方式表出、显出其定量上之可依赖性，并提供一个可促成有效沟通的工具而已。
55、“管理”常是一场意志力之竞赛——因此，坚持到底者，常是赢家。
一个总经理常要求其部属做更多事、扩大工作范围、并得到更多更好的成果。而他的那些有效果的部属们，由于自我的激励，亦因此扩大了自己的工作；然而，他们对必须付出更多工作承诺的这种压力，仍是很自然地会加抵抗。比较缺乏效果的部属们，则由于惧怕受到伤害，在最初中应允最低限度之承诺，此即他们确知必可达成的范围；他们当然，更自然地，会对更多承诺之压力，产生抗拒。
潜在客房必须被说服，以相信你的产品与服务，的确较优于你的竞争者。再谈到你的供应商，他们一直很努力不懈以改善其获利能力，但是你却一直更努力不懈地，与他们协商更佳的付款条件。这种敌对竞争的关系，在公司外固然很容易发现，而在公司内部，也一样到处存在——在某些时候，甚至更为严重。
心理学上，有一个众所周知却很少被应用到实际的原则是“对一定刺激之反应递减律”。当一个人一直面对着一个外观很顽强、不妥协、不慈悲的意愿表示时，我们可以预期的是，他终将接受那种意愿表示为一种真实的生活方式，因则修正其行为以配合它。此种实例不胜枚举；其中最具破坏性的例子，发生在美国人对其之介入越南争端感到倦怠之时。我们发现越共和北越人却对获胜之意愿毫不倦怠；因此我们退却了。“坚忍可蚀磨掉反对之力量，而当反对力量消失时，他就获胜了。”
因此，有效的总经理在其部属的眼中应该是：一个顽强、不妥协、且不慈悲地追求最佳表现。此种看法并不是基于一个单纯的印象；它必须是一种对追求最佳表现所作的真实而深遂的个人承诺。而且，有效的总经理事实上“只是”赢得一场“意志”的战争；他并没有击倒他的部属们。在任何竞争中，一个人要获胜只有两种方式：高尚的方式与不高尚的方式。你赢得胜利时所表现的高尚情操愈大，则必赢得部属愈快县且愈大的尊敬与忠心。
56、切勿只是“参加”会议——你必须在会议中“获胜”。
总经理常耗费惊人的时间于会议上。不论是正式或非正式的，会议可能是企业的世界中最为有用——且最被滥用——的意见沟通路径了。世界上，再没有比机会之未被把握或收益之未能实现更令人哀叹与悲伤的了；当人们只是在“参加”一项会议时，当每个人都抱怨会议太多而且下意识地感到困惑时，就是他们没有能将其能力完全发挥出来的原因。
会议乃集合许多对手或竞争者（但希望不是敌人）而成的。每个出席者都带来了属于他自己的一个环境地位，一组优先顺序、一些偏颇成见、和最常见的、一套自卫机能，以降低或保卫其受伤害性。因此，会议就是一场争论——以争辩个人能否被说服得去接受移动其地位、重排其做事之优先顺序、克服其心理学偏见、扩大其承诺责任、并增加其受伤害之忍耐程序。
因此，当参加会议时，就要赢得它。要有充分的准备，以尽可能充分地武装自己。如果在会后，公司的长期目标及短期目的能有较佳的增长，那你已赢得这次会议了。因此，总经理你必须集中心力思考该团体对重要的问题或发展之意向，以了解此对公司之基本目标与目的，可能产生的影响。毕竟，你所赢得胜利的大小，并非以你成功地改变与会者意向之程度来衡量，而是以你达成增进公司目标与目的之程度来衡量的。
你或许听说过，会议有许多种类别：有些只在宣布事项，有些乃求达成决策、有些则系布达新职，等等，事实上，不论是哪一种会议，对你而言，都只有一个目的——扩增达成公司长期目标与短期的之展望。
57、产生能对“钻牛角尖”病症免疫之抗体。
大多数破坏性且常是致命性的管理病症，其最初的征兆常表现在这些说辞上：“我们须再研究”、或“这些资料不完全”、或“必然还有其它剧本的”等等。不停地追求更多资料的经理，多少乃在逃避一种认识：“企业决策必具有冒险性”。虽然我们应用心地避免不需要及不成熟的决策，但是一种潜意识地想以资料泛滥来完全摧毁企业决策的企图，却很容易被企业组织接受为理所当然。事实上，唯一逊于不成熟或不需要之决策的事，乃是一个胎死腹中的决策。
在你攀爬上总经理宝座的沿途中，你将发现，“钻牛角尖”的征兆满布于你的同之中。而且你经常可以发现，他们事实上的确是在逃避决策之责任；他们在逃避其受伤害性。他们也表现对其应得的“旁修斯 派雷特”标志之一种逃避。他们甚至有意地逃避它们一段很长的时间——甚至也许经年累月地。问题究意在哪里？问题乃在他们且个懦弱的上司，允许他们作损害其公司——及他们自己——的行动。
这个懦弱的上司，迟早会被另一个有效的经理所取代；而他的那些经常劳苦地钻牛角尖的部属，亦将必须另谋工作。此懦弱的上司必然会被撤换；此乃因为他的功能或他的公司，都必须无法达成出出资者的期望——这是第一个伤害。
已离职的部属，将面临填写新履历表的厌烦工作。他的可能雇主当然希望能在履历表中读到有关他“曾达成绩效”的数字；但是，由于他是那个盛行着钻牛角类的风气下牺牲者，他一直很成功地逃避了作决策的冒险，虽然因而逃避了随之应有的承诺与受伤，却也逃避了可能达成绩效的机会。因此，他的履历表上“达成绩效”之一栏内，将必须是一片空白。而反映出他的缺乏能力——这是第二个损害。
经常地，钻牛角尖行为的发生，并不一定肇因于其逃避受伤害性的欲望；事实上，它常为商业学院对其学生之教育所生的后遗症。在学校里，师生们都过份地醉心于分析技巧与过程。他们的观念逐渐受囿于对“效率”（efficiency）的追求，而常无法达成其“效果”（effectiveness）。他们已丧失了对所以要搜集资料之目标应有的观念，而只集中于搜集之过程了。
对受伤性之逃避，尤其是，不过是一种可了解的动机而已。但在一个未来经理人才的启蒙时期，就将钻牛角尖的观念传染给他，则岂仅是无法了解，更是不可原谅的错失。
58、要求愈多补充或分析资料的人，对该问题愈不入行。
好的事情太多了，“可能”反而有害；的确，太多的好事情，有时候可能是致命的伤害。数值分析（numerical ana-lysis）对于一位经营者，就如同饮水之对于一个口渴的人。第一杯水令人珍爱，第二杯所得到的珍惜就较少，如此一直到第N杯（译注：N指无穷大或某一个很大的数字），当喝完它时，可能要将一个人涨死了。你或许发现到空虚“效用递减律”亦出现一些公司内，其电脑正吐出数以吨计的详尽资料——所有这些资料若非被“很负责任”地归档起来，就是被悄悄地扔掉了。不幸的是，它们从未被真正地阅读或使用过。资料的数量已经远超过公司之消化与负荷能力，而威胁着可能会将经营者淹死。
当你说“不”时，并不比你说“好”时更能逃避责任感。它两种答案，都需要证实与解释；在无此种宣称以前，你如何能发送不行动的讯号？缺乏效果的经理，常“失败地”利用管理学上的“搁置”来逃避可能受到的伤害，经由要求更多再多的分析资料，他已扼杀了可以真正处理一件问题的尝试。
如果总经理容许，则其部属将可成功地逃避作决策的责任，此乃导因于二个恒久不变的原理；“管理效用递减律”和“固定刺激反应递减律”。有效的总经理，只须要求为尽其沟通与控制之责任所必须的最低数量之分析与资料；而且他绝不容许其部属以填满档案柜作为绩效的一种。
59、公司内部意见沟通之“阻滞因素含量”，与其组织层次之数目成正比。
你可曾参加过一种客厅游戏，将一个句子悄声地从一个人传给另一个人再传过去？试试看。当最后一个人复诵出他从耳语中所听到的句子时，常是与原始句子相差了一万八千里呢！甚至即使在最佳条件下，而且每个人都具有最高准确度之传送意向时，耳语的扭曲还是会发生。
在一企业组织内，其意见沟通网中的每一个参与者，即不是自最佳条件下，又不具有完整而无扭曲地传送讯息之意向。其间互相矛盾冲击的动机，和对这些动机的不完整或不正确的了解，揉合起来后，必然要产生更大的扭曲了。
“阻滞量”（即“阻量因素含量”）之定义为，沟通网中对讯息“有意”的扭曲之数量。每个公司的意见沟通网，都必然包括一些“阻滞量”）。其存在并不表示员工对公司、对主管、或对出资者之敌意；相反地，它乃反映出公司员工的自卫需求及抗拒受害性累积。他们只追求能使其未来承诺与过去绩效间之差距保持最低。
一个部属之承诺，常只为其上司可接受之最低改善标准。他将在其上司容许之范围内，保留最大可能的部分不愿承诺。该上司然后再计算其每一位部属承诺之累计，而当他与他的再上司协商他承诺的目标时，亦必将部属累计之承诺再打个折扣，而将此上司容许的最大折扣作为其保留之额度。
“妄语因素”（fudge factor），即阻滞量，乃因而随组织层次之升高而增大。有效的总经理从不浓度去驱除其组织内的阻滞含量。相反地，他一一地“衡度”每个总是之阻滞含量，并“控制”之；他不容许这些妄语因素造成低于出资者可接受之最低承诺水准。而经常地，他甚至更添加入他自己的阻滞含量，以使出资者之期望，不致超过他的信心——即他所相信他的组织必能达到的水准。
60、除非必要，不作决策
早产，比足月生产要危险得多了。愈不足月，危险愈大。一个婴儿必须有足够的怀胎期，以发展出组成其身心的要素——器官、组织、系统——，这些要素，是他在这个充满敌意的竞争环境里，要想成功地活下去所必需具备的。如果他在发展必需之组织强度时所需的完成时间遭到否定，则因此所造成之孱弱体质，不仅将危及其生存之成功，且可能否定其整个生命。
作为总经理，来自许多方面的各种决策工作，终将被推挤到你身上。你不必担心是否有机会为自己建立一种精悍而果敢的决策者形象：待猎的雄兔，随时都站在你的桌旁恭候着。
你所作的每一个决策，都代表着你的一次挥棒，其成或败都将影响你的打击率之数字。每次打击多少都必将触怒某人或某团体，甚至与他们结怨生仇。你作为总经理的管理效果，及系乎审慎的决策、和保持自己的行为不超出引致不满或结怨的门槛之外。否则，其结果必将是，从部署奉献给你的职权中拱手撤退。你将因而丧失你的领导权——你将丧失控制他们的能力。
作不必要的决策，只能增加你丧失控制力、领导力、与你作为总经理的管理效果之危险性。如是之后，在最佳的情形下，你将被视为一个爱管闲事者，而不是一个总经理；在最糟的情形下，你将破坏正常的指挥体系而使组织混乱。不必要的决策，经常是一个“早产”的决策，因为在作该决策之决定过程中投入的时间，并不足够；正常所需的怀胎孕育期，已被截短。就如同婴孩一样，愈是早产或怀胎期愈短，否则其能否生存之冒险性愈大。
早产的决策，其成为错误的决策之可能性必将增加。你的打击率成绩，亦将因而受到不必要的损害。你作为总经理的效果将因而消失；此不久从组织的观点看是如此，从出资老板的观点看，也必是如此。
61、最有效的作为，莫过于计划妥善而发诸自然的演示。
计划妥善而发诸自然的演示，是一种最强烈有效的管理工具。出乎自然的示范，比一个显然预先排练好的示范，更具有强迫性的说服力；此可能是由于“很明显为自然发生”的这个因素，总是代表着诉诸诚心而避免“犬儒主义”式的，且常赢得更显而易见的智识努力。此种工具固然可能被恶用——就如同希特勒之宣传部长戈培尔所策划的各种活动；但亦可被用于好的方面，而获得很好的效果——每一位有效的总经理，的确都利用它以求得公司更大的成长与成功。
以种演示的计划工作，与大多数的其它计划工作，至少有两点不同。首先且首要的不同是，它们没有正式的方书作业。例如计划评核术（PERT）及要径法（CPM）等图表，将造成其生硬与正式的外表，而毁灭了其自然演生的火花。其次，将工作及责任分派下去，将可使参与者有主角演员的重要感——因而形成一个很容易使“预定的观众”自动加入该项工作的场面。“非正式”将是这一天的工作中，最主要的秩序形式。
管理的讯息通常乃例行地，经由正式的沟通路径地，传达下去。但对一场发诸自然的演示而言，只能用非正式的沟通路径。有效的总经理须有效地控制其组织内的“葡萄藤”。他并不尝试去打击它、消灭它、或忽视它；他只是“控制”它，使得它能更进一步地圹增他公司的成功。有效的总经理需利用非正式的沟通体系以求第一，产生大家对一场演示的希望或期待；第二，传送讯息、点燃引信，以触发这场演示并获得最大的效果。
62、任何活动，都需有核准之签署
通常在企业内，核准之签署只用于对资本性支出申请之核驳。但有效的总经理，却将这种技巧应用于所有作业之活动——市场、营销、工程、人事、采购、定价和签约等等。
作为总经理，你就是“必须”知晓组织内所有重要的发展与事项。有效的总经理发现，他必须在重要的进展或事项发生之“前”，就知道它们的因果。而除非有一个正式而固定格式的沟通制度，否则总经理就无法对所有事情保持适当地了解。
要坚持你组织内的“所有”功能都必须设立一套签署的程序，以将所有重要的事项或发展，在其发生以前，就有文件显示出来。“爆布”式层次接连的观念是最有用的了：在管理阶级中逐渐升高的每一个层次，都需就每一方案或事项在公司之ROI上的影响（或可能影响）之大小，依其职权签署核驳。一般言之，用这种签署沟通制度以公告或控制资本性的支出，是很平常的。然而，在有效管理的公司里，此种技巧却普遍应用到可能具有影响的所有区域或活动上。
缺乏效果的经理，却常误解了此种沟通的程序：他将此种程序视为“繁文褥节”。他觉得他乃是被迫将每一个建议都“逐级”呈送上去才能获得一个“决策”。他无法了解，有效总经理要做的最终事项，就是作所有决策。如果部置所建议的文件内已经包含了必要而强迫性的增进利润之演示，则该决策已经作好了！此时总经理所需要的，乃是对所有事情之发生保持知晓而已。
如果公司资源之使用已达到其限制而必须再作分配时，则对各拟议方案批驳签署作业之优先顺序。在此情形下，于资本受到限制之处，“瀑布”式的签署程序，事实上亦保证了总经理可以看到所有的方案，以订出公司最适宜的优先顺序，而将有限的资源作最有利的运用。
63、没有比数字更一针见血了
就如同一根小尖针就能摧毁一个大气球一样，一个简单的数字，常能驱散由缺乏基础的各种意见所累积而成的热烈气氛。还记得一个暴发户的故事吧：他刚结束了一个关于马嘴内马齿数目的漫长讨论。各种意见及学说都被与会者提来了；也有过多的理论被研讨了。但是，当那位暴发户起身走向马庵，然后点数马的牙齿——那是他唯一所做的一件事——时，这些讨论都无意义了！
因此，一个数字，值得一千个字。“目前订单如何？企业如何？”“很好，太美了。”，“如预期的好！”，“太糟了。”这些谈话是不是都很熟悉？如果你与某位朋友不期而在电梯相遇，我想这种回答已经是够好的了；但是如果这是某位部属在一个正式会议上提出的答案，则绝对无法令人满意。如果你，总经理，是在询问某些事项，例如接获订单的情况如何等等，则你所需要的，就只是一个数字的答案罢了。除了数字以外，形容词或副词等，都无法作加、减、乘、或除等运算：它们就是无法被衡量或数量化。但是只要手上有了数字资料，你就完全能够加上任何形容词与副词了。
哪些数字是能被接受的回答呢？首先它必须是针对目前情况的实际数量。其次，必须为与该项实际数量有关县城作为其用以比较之标准者。如果二者之差异很大，则第三个必须的数字为，关于何时及如可使不利差异能降低或有利差异能得到保证之预测与诊断性的数量。
意见是主观的；而数字却是完全超然客观，不识主仆的。但你，总经理，所得到的资料，常是被辗转传递而且已被文字污染了的。因此，你务必要找出数字——将文字部分过滤掉！
64、每一位新任总经理都有一个蜜月期，但也只有这么一个——善加利用吧！
有一个很古老，而且不断被行为管理理论者引述的格言说：“人们很少遇到听得到且看得到的演变”；但这段话本身，并不能为新任的总经理带来多少启示。
对改革的拒斥，的确是一个灰色的区域。你很少能遇到其可听得可看得的演变。这种拒斥几乎经常表现在其对现有规则与程序之精神与共同遵守之法律的日渐漠视上；其它的征兆包括：预定日期之无法完成、不完全的分析、淡漠、和士气之腐蚀等。
而当某种改革出人意料之外时，此种拒斥阻力更形扩大。反之，一旦某个人被支配去预期某种改革，则他必会觉得这个改革之重大性随而降低了。因此，当有效的总经理想实施一个计划中的改革时，常驻须采取适宜的步骤，以使其组织先建立起充分的心理准备来迎接这种改革。然而，每位新接任的总经理，都有一个唯一一次的机会去实施改革，而无须先行调整该组织。此种调整事实上已经发片，因为每个人在些时都会“”一把新的扫帚以除旧布新。因此，每位新任总经理都有一个“密月期”，在此期中，他的部属们都“期待”着看他为公司点燃新火。
有数个因素决定了密月期之长短。如果公司过去的绩效很差，则不仅组织期望着改革，而且有些人员实际上更鼓舞着改革，甚至更提议作某些特殊的改革。通常，过去绩效愈差，则密月期愈短。（译注：过去绩效愈差，则人们期望愈快有所改革，因此新任者之密月期愈短）
其前任之任期为一个因素。前任的任期愈长，则其绩效可能愈令人满意——否则他的任期必早已拉前结束。而且，你的前任坐得坐得愈久，则这个组织愈可能嵌入其特定的形态模式内。相反的，若其任期愈短，则影响就愈不沉入。因此，一般言之，你前任的任期愈短，则你的蜜月期亦愈短。
最后，组织之大小亦为一重要因素。组织具有动量；就是说，它们倾向于继续维持过去未改革前的情况（译注：此可视可企业组织的惯性定律）。组织动量之大小，正比于组织之人数。有效的改革端赖于有效的沟通；而若组织愈大，则要使适当数目的人员实施该种改革，就需要愈长的时间，因此，公司愈大，则通常，蜜月期亦愈长。
无论如何，蜜月期不可能永久持续下去的。因此，有效的总经理必须足够快地至少实施其关键性的改革，以在蜜月的终止期限前，将情况稳定焉；但又不可以太快而招来轻率、冲动、或无情等之评语。如果提出改革的时间超过了蜜月期，则其遭遇到的阻力将更强许多。因为在蜜月期过后，这些部属对改革的期待将急剧地下降；因之，其后的改革势将在组织内造成惊恐；因而其必导致对组织的不利反应，是可以理解的。如果你在蜜月期中不作改革，那就等于你有意或无意地发出了讯号，默许且接受你所继承焉的现况与人员。因之，其后的改革，必将遭受大家的拒绝与否决——这两种态度，都必然要养成或创造出非常强烈的阻力。
65、在企业内，不要涉入别人的私生活里。
新英格兰区某位牧师曾有一个故事。牧师正在讲坛上传道。“你不可偷窃！”他激动地讲道；而在前排长凳上一位穿着端庄的贵妇也低着头接答：“阿门！”。“你不可怠情！”牧师继续讲道；“阿门！”贵妇也高呼着。牧师继续说：“你不可通奸！”；这一次贵妇仰起了头，回答道：“请等一下，牧师！现在你已经不是在讲道了，你已经开始在多管闲事了！”
当主管与部属私下的熟稔程度日渐增加时，其好管闲事的诱惑也逐渐增加；这是无可避免的——而且最糟糕的是，这也很容易惹祸的。你既然在企业角色里保持了“主管——部属”的关系，你就不可能将这种关系锁入抽屉里面表现出理性的私人关系。达到真正成功的“主管——部属”关系之唯一关键为，主管绝不可侵犯至“你怎么样去……”的行动范畴里，因为这种“你怎么样”的事情几乎只与私人关系有关。
当一个主管以私人关系涉入部属生活领域时，后者将无可避免地产生怨怼之感；主管因而亦将很快地将该部属标志为忘恩负义者之类型。这些彼此厌恶的感觉不可能永远潜藏在渊底；在企业环境内，它们终将浮出水面，甚至可能是无意地。一旦这种感觉浮现了出现，则在最佳的情况下，你们二位对组织所应负责的成果将受到危害；而在最糟的情况时，这些成果很可能永远无法实现了。
综结言之，一旦你涉入了部属的私人生活时，你最佳的可能是丧失了你的客观性，而最糟的可能则是丧失你领导的地位。
66、管理计划为一个二段式的程序：（1）分解——详尽地定义出其目标及达成该目标所必需之工作；（2）结合——将这些工作以其优先顺序分级分派而后合成。
在目前一般企业中，企业计划常是缺乏效果的；因为很不幸地，这个工作经常被授权（或是移权）给幕僚人员而非部门的直线人员。这并不是说幕僚计划人员之能力逊于直线人员——只是计划工作之内容与实质，很可能与幕僚功能之资料输入和知识领域分属不同的性质。计划过程中有些部分的确能够，而且也是应该，被托付予幕僚人员。但是如果将整个控制与责任都托付给了幕僚人员，则其成果将不可能被人接受。
计划之第一个步骤为，列举各项目标。目标愈多愈好；它们可提供对该问题之更详尽的描绘，因此在这工作上，必须再加入一些洞察力，以求解决问题。
当你当一眼浏览该“目标表”时，你可能会被所面临问题之庞大情形所震惊。它也许是一个难于解决的，但是也并不一定如你所想像的那么困难。研究每一个目标并列出要完成该目标所需的工作。列表的工作要尽量完全，而不管其工作时机或组织责任如何。理想上，这些工作将与其目标有一对一之配对。换句话说，在完成正式的计划过程时，你将发现有许多目标涉及了共同的工作元素。例如目标甲的工作三，很可能就是目标乙的工作四等等。这些共同的元素，将有助于你使你的工作达到最大的效果；但是若没有经过这种计划的过程，你很可能永远无法发现它们。
其次，这些目标及其所需各项工作，必须以其优先顺序分等。你必须作一些取舍的决策。放弃或不完全达成某些目标，以求完全达成另外的某些目标；这种作法，很可能是公司最需要的期望。在此“结合”之过程中，其所用之资料必须限制在“分解”阶段中所产生之资料库内——如此可以消除涉及旁鹜的拙劣情形。
董事会常认为他们在企业内的基本角色乃在检讨企业成果，因而常会提出一些令人困扰的时候。而对一个计划的详尽与严格的审核，就是他们的基本责任。
67、时机不对的正确解答，常反成为不良的决策。
在法国式烹调上，调味汁决定了一切，在企业管理上，电动机决定了一切。采取各种行动以成长发展、撙节开支、引进新产品、或舍弃另一产品等，这些在基本上很显然都是正确的事情。但是除非你实行的时机恰当，否则结果可能大异其趣；例如成长扩充的行动很可能恰在经济颠峰之前被推出，而不久之后，就必须清算这个破碎的企业了。
不管每年发展的数以百计的计量经济模式与数以千计的市场商情报告如何，未来的一切，唉！天晓得，尽管有许多概率曲线和“特耳菲”式会议，但每一个企业决策仍是要在未来的各种条件、反应、和进展发生之前，就需先行实施——但对其将如何发生之知识，却丝毫无法臆断。
每个企业决策都有两个阶段：推出前和推出后。在推出前之期间内，所有的计划、评估、与“说服”（向董事会、向部属、向所有受到影响的人们）等活动，都将发生。在推出后之期间，则为其执行——即实际实施行该活动之工作。推出前后二阶段之绩效，为对管理能力的一种可靠量度。有很多决策无法达到预期成果，这乃由于管理阶层无法在这二阶段中采取适宜的最佳控制所致。
但是决策的“推出”本身又是另一个问题。显然地，经营者选定的推出日期，是他们认为最佳的日期。但是推出日期的选择，本身就是一个决策，且其决策因素与推出前或推出后之决策因素并无相同或类似的控制与评估。在推出前或推出后之期间，如有不利之事项发生，则你尽可采取矫正的行动。但是一旦“推出”的这件事情发生了，则既无法像影片之倒转回来，也无法要已飞出的火箭重回到发射台来。
对推出前与推出后诸项活动之有效监督，将可迅速发现其成效之缺陷。然而对其时机是否恰当之评断，却几乎唯有在经过很长一段时间之后，才能衡量。于推出与收集足够资料以判断该推出之成败，二者之间的时距愈长，则在周一早会时提出检计之评断，愈为准确。
68、真正的问题只有两种：成长问题与清算问题。其中，以成功问题对公司较佳。
企业经常有各种各样的问题；但它们只有数量和复杂性的差异。总经理必须将它们适切地放入问题序列之内。每个公司都必须有成长问题与清算问题。成长问题乃源自一位主动、有效果的经营者；清算问题则为不行动与无效果之事项大量产生之结果。由于每个经理都是以不同比例揉合了主动或不行动、和有效或无效而成之混合体，因此其努力之成果，亦必然是一个混合体。它乃这些有关问题之平衡（或不平衡）后之结果。一个公司不可能只有成长问题；但是，有些不幸的公司却会只面临清算问题。
如果一个总经理让其清算问题一再地吸引董事长之注意，则寻求换新总经理之时机即已来临。计算一位总经理在其任期内所产生成长问题对清和虎问题之比值，也许是衡量该总经理之效果的一个有用的方式。
另一方面，如果一个董事长（它代表着出资者之权益）引发出愈来愈多的清算总理，则这是一位有效的总经理应该好好考虑离开这种公司的时机了；该公司之未来，屈指可数。
除非一个总经理保持其“成长能力”之佳誉，否则他必然将建立起“清算能力”之信誉。很可惜的是，对一个具有清算公司能力的总经理之求才市场，实在太有限了。
69、经常检测对计划内各项行动之优先顺序排列，是否妥切。
在准备公司之各项预算计划、利润计划、或企业计划时，其行动计划就已被正式化、文件化、并依优并顺序排好了。换句话说，它们的优先顺序分等好了。从另一方面看，对一项行动，从动赋予的优先顺序到它们实际付诸实行时，可能已有一年之久了。而在这一年的逝去时间里，又有许多的发展，包括内在的或外在的；这些新发展必将影响那些计划和你对该计划所预期的成果。
每一个计划行动的最后目标，都是在改善股东的投资报酬率。其改善的程序必须随其个别的计划行动而异。即使是同一个计划行动，由于时间的滑移，预期的报酬率亦必改变。当内在与外在的力量和发展产生出其个别的或累积的影响时，则该公司在一年或更久以前所作的行动计划，势必受到影响——有利的或不利的影响。
而在这总计可能长达两年的期间内，由原始计划之构想与选择到计划执行之期间，新的方案又滋生了。它们乃每个公司在两年的期间内，由于丰富的机会所必然产生的。其对新计划行动之执行或停止的决策，唯有在将其预期成果与过去已批准的计划行动之预期成果二者间，作过比较之后才能决定。
因此，对有限资源之竞争，不懂受到过去已批准之计划行动，将造成的改革所影响，亦将受到新提议之各种行动的执行所影响。对公司各项计划行动之优先顺序分等是否妥切，若缺乏经常的监察与侦测，则你有限的管理资源与资本资源，都必然将被错误地分配了；亦即是说，你很可能将这些可贵的资源，耗在已不再能产生最佳成果的工作与计划方案上了。你的触角必须一直活动着，而一碰到东西，就伸展出去；如此，则你所有的工作力量都将不会虚掷，而所有的破碎计划亦将无所遁形。
70、当再无它法可想时……。
在担任总经理的岁月中，必有一些时候，不管你所具备的训练和经验如何，你仍需要帮助——可能不是技术上或数量上的协助，而是精神上的鼓舞。有一个锦囊良策是，“以你对增进下列素质之需求，开始每天的工作”：
敬祈全能的神，赐我——
l 想像力的火花；
l 创造力的能力；
l 计划力的训练；
l 执行力的技能；
l 成就力的意志；
l 肩担责任的承诺力；
l 鼓舞士气的领导力；
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